緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇采購管理與供應管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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現代企業的競爭不僅僅涉及到產品質量領域和服務工作領域，更是涉及到企業生產的上游部分――供應和采購環節，在競爭中，擁有穩定的供貨渠道、能采購到質優價廉的原材料就意味著這家企業在行業中具有一定的比較優勢，能夠脫穎而出，在同行業中保持著成本競爭優勢。市場環境中，企業與企業之間都存在著必然的聯系，一家企業的產品也許就是另一家企業的原材料，企業的生產和采購不是孤立完成的，而是在相互補充、相互交往的市場關系中完成的，企業要保持穩定的材料供給渠道、確保采購工作順利完成，就需要重視供應鏈建設，供應鏈環境中，企業采購任務的制定和完成也出現了新的要求，供應鏈建設有助于提升企業采購的管理效率。

1 供應鏈建設

供應鏈這個概念，最早運用于軍事領域，指的是軍方的后勤供應，后來有學者把這個概念引入到商業領域，在隨后的商業實踐中，供應鏈的運用明顯提升了各個企業之間的聯系程度，這個鏈條之中的企業可以從這種相互聯系的關系中獲取一定的收益。

1.1 供應鏈加強了各個企業之間的有機聯系

供應鏈強調的是圍繞著核心企業所產生的網絡關系，一家核心企業的供應鏈條上，往往有眾多的不同類型的企業，直接或間接地為核心企業服務，同時每個企業之間又是密不可分的。這種鏈條式的商業網絡明顯加強了企業之間的有機聯系，可以有效實施信息共享，減少生產和銷售的盲目性，節省社會資源，避免不必要的浪費。各家企業就可以跨越組織界限，相互聯結、依存、滲透和互動，在跨組織的整體運作中實現所有成員共贏的共同目標。

1.2 供應鏈可以加深各個企業之間的合作程度

自有資本主義生產實踐相關經驗告訴我們，缺乏有效的溝通和合作的市場環境中，企業之間競爭的加劇，使得各個企業千方百計擴大產量提升占有率，這就增大了社會生產的無序狀態，最終導致經濟危機的發生。社會總體生產需要有一定的宏觀規劃，各個企業之間不應分開生產，應開展一定程度的社會合作。供應鏈就是一切企業相互合作的最好形式，通過信息分享和總體規劃的制定，避免了無序競爭，使社會生產在一定程度上處于可控狀態，避免出現大幅度的生產過剩。

1.3 供應鏈可以提升整體經濟實力

單獨一個歐洲國家，無法跟美國抗衡，但眾多歐洲國家組織起來變成歐盟，就具備抗衡美國的實力了。這種做法在商業領域同樣適用，單一的企業往往承受不起過于激烈的競爭，但這些起來組合起來結成供應鏈，就增強了總體實力，產生了集體合力。供應鏈系統的各個節點選擇是遵循強強聯合的原則，集聚最具市場競爭力的經濟資源，通過相輔相成，和諧共融的企業資源和能力的整合，發揮整理功能，將單一企業的核心競爭力融合為整體競爭力，極大的提升了市場競爭優勢。

2 供應鏈環境中采購管理的實施原則

供應鏈是把利益相關、產品互補性強很強、聯系效應密切的企業組合在一起，通過集體的力量形成競爭合力，增強抗拒市場風險的能力。處于供應鏈上的企業由于產品的關聯度很高，這就給相關企業的采購工作帶來了便利，故此，供應鏈環境中相關企業應按照以下原則來實施采購管理：

2.1 就近原則

采購管理是供應鏈管理中非常重要的一個環節，一般來說，生產型的企業至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到本企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況。企業以就近原則采購原材料，可以有效降低物流成本，原材料也可以及時送達目的地，減少等待時間，無形之中增加了生產時間。

2.2 合作原則

處于供應鏈的企業，不再是單獨的生產個體來開展采購工作，這一工作可以納入整體管理范疇。供應鏈管理模式下采購管理的改善，不僅要涉及企業內部操作流程的改善，還要關注企業外部資源的管理，關注供應鏈整體運行效率的提高和成本的降低。供應鏈環境中的企業應加強信息的共享與溝通，力求雙方利益的最大化，把相關企業的采購數量、種類、規格進行匯總，實施集中采購和統一采購，通過批量化的訂貨方式實現原材料價格的最低化，這就可以在整體上降低采購成本，進而降低企業的生產成本。

2.3 分類管理原則

處于供應鏈環境中的企業，采購的工作的任務重壓力大，是一個不爭的事實。對每一種企業而言，所需要的原材料的數量和種類都數以萬計，這些材料如不實施有效管理，很容易出現差錯，耽誤了正常的生產活動。供應鏈環境中的企業的相關企業可以按照分類管理的管理，把不同企業所需的種類相同的原材料歸納起來，還可以按照原材料的重要程度、訂購的難易程度、采購距離的遠近、價格的高低、供應商的誠信情況等因素進行分類，每種類別的原材料實施專人負責，加強采購工作的宏觀管理，減少盲目性，避免重復采購和無效采購，保證正常生產的需要。

3供應鏈環境中采購工作的具體實施策略

3.1 挑選優秀的供應商

供應商誠信度的高低，直接關系著采購任務的完成情況。供應鏈環境中的企業，可以互相成為供應商，一家的產成品成為另一家企業的原材料，或者是某幾家企業專門生產原材料，這是最優選擇。如果要選擇環境之外的供應商，這些企業應成立一個跨部門的考核部門，部門組員以來自采購、質檢、研發、生產及技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主，小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系，根據這種體系來挑選、甄別供應商，一旦確定合適的目標后，應與之建立長期的合作關系，通過法律的力量來約束雙方的行為。

3.2 建立聯合采購工作小組

批量進貨、大宗數量的采購能有效降低原材料的進貨價格，這種經驗已被一些企業集團積極采用。供應鏈環境中的一些企業也應加強采購工作的宏觀管理，通過擴大總體采購量來獲取更多的折扣，降低生產成本。每個企業的采購負責人應加強溝通，這些人可以建立聯合采購工作小組，協調、管理、分類各家企業的采購工作，認定和評估供應商的信譽、能力，或與供應商商談簽訂準時化訂貨合同，向供應商發放免檢簽證等，有效降低不必要的采購支出，避免采購浪費。

3.3 制定周密的總體采購計劃

供應鏈環境中的每家企業應定期上交預期采購工作量，便于這些企業制定周密的總體采購計劃，確保準時化采購策略得以有效實施。制定嚴密的采購計劃首先要分析各家企業的生產制造流程，根據流程以及歷史數據推算出采購產品的品種、數量、最小庫存量等數據，然后根據相關分類法對不同產品進行分類，制定出相應的采購計劃，確保采購計劃周密、嚴格、準確，滿足每家企業的實際需要。

總之，現代經濟形態中，供應鏈是一種有效的企業組織形式，一些企業處于某種戰略需要的考慮，組合在一起，依靠組織合力來迎接市場競爭，實現雙贏、所有企業均能分享到一定利益的目的。供應鏈環境中企業的采購管理工作也有相應的實施策略，按照這些策略開展采購工作，可以確保任務的順利完成，滿足企業生產需要。

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（一）建筑施工中企業供應鏈管理的現狀

眾所周知，我國建筑工程施工企業對供應鏈的認識和學習比較晚，在發展中受收到施工企業、相關上下游企業傳統觀念的限制，其供應鏈管理存在弊端和不足。首先，對供應鏈管理工作認識的不足，在供應鏈的管理構架和組織體系上也不完善。其次，供應鏈管理沒有明確的歸屬部門，通常都是非常片面的依靠采購部門來進行管理，不能充分發揮供應鏈管理的作用，單純的管理手段還有可能影響工程施工進度和工程質量。另外，受到建筑材料供應市場供求關系的不對稱影響，許多建筑施工企業對材料供應問題沒有引起充分重視，加之建筑市場大環境的影響，很多企業都面臨著物料、勞動力緊缺的問題。

（二）提升施工企業供應鏈管理的對策

對于建筑工程施工企業而言，必須對建筑工程施工行業的現狀有直觀和清晰地認識，從而針對建筑企業的供應鏈管理形成有效的對策。首先，要對建筑材料市場、設備物料市場、勞動力市場有清晰的認識，這樣才能把握好工程施工過程中各種因素的供應鏈的現實狀況，從根本上杜絕供應鏈斷裂的可能性。建筑工程施工企業必須不斷提高供應鏈管理的學習和實踐，建立起完整的供應鏈管理體系、完善供應鏈相關崗位的職責，從機制上保障供應鏈管理工作的順利開展。其次，人力資源也是供應鏈的主要環節，建筑工程施工企業必須建立完備的人力資源儲備系統，以此來避免因為人力資源而引發的供應鏈斷裂。另外，采購是現代企業供應鏈上的關鍵一環，由于單一的采購渠道極有可能造成供應鏈斷裂，影響施工進度和工程質量，因此針對建筑工程施工材料供應需求，施工企業應針對工程材料的需求狀況，建立多渠道的采購供應系統，加強采購管理，從根本上避免工程施工風險。最后，施工企業還要努力增強設備供應鏈的控制。要建立可靠的施工設備供應，在此基礎上在完備備用設備供應體系，通過完整、豐富的供應鏈預備系統，保障施工進度，降低施工設備故障風險。最簡單的例子，在混凝土澆筑工程中，為避免混凝土輸送泵故障影響澆筑施工的工程質量，要提前做好兩套混凝土輸送泵車的準備。

二、做好建筑施工企業的采購管理

當前，建筑企業和建筑市場競爭都非常激烈，建立和優化企業供應鏈已成為建筑施工企業發展的共識。在供應鏈管理中，不可否認施工采購管理在其中的重要性。采購管理是建筑企業供應鏈管理的重要組成部分也是企業項目增值的起點，對建筑企業有著重要的影響。眾所周知，建筑工程直接成本的構成包括勞務費、材料費和機械費，而材料費用的占比是最大的，通常能占到總額的一半以上，無疑，采購已成為建筑企業成本管理中最有節約潛力的部分。降低采購成本，可以降低工程總成本，使得項目工程造價得以下降，最終也提高了企業的利潤，企業的對外服務水平也會提升。采購在有效的供應鏈運作中，扮演著相當重要的角色。可見，良好的采購管理，能夠實現企業供應鏈的無縫銜接，還能有效提升供應鏈的協調運作效率。

（一）扎實做好建筑材料的計劃管理工作

為獲取供應備料的依據，在建筑工程項目開始之前，要向企業的材料部門提出一次性的計劃；為了保證施工中正常的動態供料，在工程施工過程當中，必須把施工預算調整和工程變更結合起來，及時向材料部門提出供料調整的月計劃；另外，為得到供應部門組織加工以及向現場送貨的依據，必須做好完備的進度計劃和與此相應的加工制品計劃。

（二）供應商的選擇

首先，對于各個供應商企業的的誠信度、生產規模、經營狀況、服務情況等進行充分的調查研究；其次，對于各個材料供應單位分門別類的各種生產經營手續，必須進行充分完整的市場調研、核查；再次，要重點考察供應商企業的質量控制體系是否得到國家及行業的相關認證；最后，還要和業界同行多進行交流溝通，充分獲取供應商企業詳實、全面的信息。

（三）材料價格管理

在材料價格方面，首先，必須對材料市場信息進行充分把握。市場信息的掌握源于材料市場價格的收集，這個過程就是對建筑材料市場和建筑材料產地等對材料的價格信息進行搜集和整理調研的過程。必須結合市場的實際情況科學的進行價格采集，這樣才能客觀的反映出材料價格的真實水平。其次，要充分利用市場對材料運輸進行合理的安排。毋庸置疑，在材料采購費用中，運費支出是很大的一部分，運輸費用能節約多少就決定了材料采購成本能夠得到何種程度的降低。運輸費用的節約要充分考慮以下方面：一是訂貨之前就要將材料的運輸距離考慮進去，在滿足材料質量、性能、價格等要求的基礎上，要盡量選擇距離施工現場最近的材料供應點進行采購；二是材料的運輸盡量保證一次到位，避免和減少二次倒運以及裝卸費用。

（四）材料的存儲與發放管理

在建筑施工過程當中，由于施工周期的不同，不同周期所需要的材料也不同，這就需要考慮到未使用材料的存放成本以及施工后期所需要使用的材料等，因此，材料的存儲與發放管理就顯得尤為重要。集中儲存是儲備管理中最佳的方式之一，如果材料存儲過多就會造成浪費，而存量不足又會影響建筑施工的進度，可見，材料存儲中必須對材料數量和結構進行良好的控制。

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采購管理：企業持續發展推動力

先跟大家回顧一下某家企業的歷史：這家企業從90年代開始起步，到2000年上市，建立海外研發中心。然而，從2011年開始，它陸續遇到一些困境：存貨很多，以及部分門店關閉。其內部2012年相關的數據顯示，虧損19.79億，關店1821家，營業額減少24.5%。

這家企業就是李寧。眾所周知，李寧不論從品牌、產品還是渠道上，都是國內企業非常成功的案例。即使這樣，在它發展的某一個階段也碰到了非常多的問題。

因此，當企業規模還小的時候，大家關注的是品牌、銷售、渠道。而企業規模逐漸壯大的過程中會有一個門檻，這個門檻成熟的標志往往在于運營的改善。所以，當企業發展到一定規模后，我們在經營過程中必須去關注運營。

另一個例子，假如一家公司的成本和銷售跟著CPI在同步增長，那說明我的銷售非常厲害，雖然每年市場競爭很激烈，但是它每年可以找我的經銷商，找我的客戶。同時我的供應鏈做得不差，我采購進貨的時候，每年的價格也漲5個點，跟CPI持平。如果這樣，大家可以看到，企業的獨立增長還是非常陡峭的曲線，它還是不錯的。

但是，大家都在這個環境中摸爬滾打，每年都在CPI中漲價，如果我的成本還按照5個點的增速，跟著CPI上漲，但是我的銷售單價上不去，只能漲3%，我的曲線就比剛才的曲線下降了很多。

如果這個時候有另外一家企業做得非常好，它的價格可以同步上漲，但是成本不要太高，只要比其他人少增加2個點，就出現了第三條曲線，這條曲線跟第二條曲線相比，看起來只是高了一點點。但是，我們對數據做一個模擬，如果我們能夠按照第三條曲線的模式來發展，十年的過程中，我們累計的毛利潤增加值就和第一條曲線第九年毛利潤總和相同。

所以，大家可以看到，在運營上，哪怕只有2%的改善，相對于競爭對手我們的成本少漲2個點，帶來的收益也是非常可觀的。這就是為什么我們有一個專門的部門，幫助我們的客戶考慮如何降低成本，如何改善運營。

采購管理的工具與方法

第一個叫采購卓越性評估。一家公司的采購管理應該涉及到以下幾點：公司對采購部門的定位；公司的組織架構到底有沒有提供相應的授權；有沒有在信息系統上給采購部提供相應的支持；在支持管理上有沒有相應的培訓；在績效管理上有沒有激勵。整體而言，這家公司如果這些都做到了，我們才可以說它的采購有一個可持續發展的框架。

自1992年以來，每隔兩三年一次，科爾尼已經組織了7次全球性的采購卓越性評估。最近的一次，2011年的采購卓越性評估的參與企業已經超過500家，參與企業的規模平均年營收達到120億美金。我們挑選的這些企業，已經是行業的領導者，但是在這些企業中我們還會挑選出一些企業，叫做領先企業。按照這樣的標準，分享它們的共同點在哪兒，它們什么做得好，什么做得不好，這就是給采購團隊提出改善的目標。如果我們想要改善我們的采購績效，想要為公司節約更多的成本，想要更好地提高效率，這些便是我們需要的某種目標。中國有句俗話：行百里，半九十。首先這句話說大家普遍不夠堅持，但是也道出一個事實，說明我的目標要定得高一些，才能實現得多一些。所以才選出一些一流公司，告訴大家采購管理上它們的共性是什么。

第二個工具叫做棋盤博弈采購法。一個商品是由無差別的社會勞動構成的。但是大家經過社會上的摸爬滾打之后，供需關系起的作用可能更大。這種工具就是供需關系構成的。

對于一個行業來說，我們采購占了日常支出很大一部分。在中國進行采購的方法無非兩條，一條是招標，一條是談判。但是事實上，對于我們購買的產品，當雙方的力量對比不一樣的時候，比如我作為一家企業的老總，我要出差買機票的時候，我既不在乎坐哪家航空公司，航空公司也不在乎我坐不坐它的飛機。基本上雙方的博弈都很低，這個價格就是按正常價格操作。

但是，假如我們跟某一個大公司談一些專業產品，這種情況下，其實雙方的力量都比較高。當我們面對這種不同的情況的時候，采購應該選擇不同的工具，取得的效果會更加有效。

棋盤博弈采購法就是這樣的東西，會幫助采購人員進行選擇，當我買一個產品，買一個服務的時候，最重要的是我跟賣方的力量對比是什么樣的。當我定義力量對比的時候，我可以在類似國際象棋的棋盤上去找，究竟哪一個點對應的方法更加有效。假如我作為一個資深的采購人士，我能夠找到有效的方法，而別人是用眉毛胡子一把抓的方法，日積月累，我會獲得比他更好的效果。

整個棋盤博弈采購法，如果細分過來，在這張圖（圖1）上我們叫做七巧板。這里面有黃色的部分，是日常采購人員最熟悉的，比如招標，比如電子中標。但是，如果要改善整個公司的成本，采購其實跟各個部門有很多需要交互的地方。一個企業如果有戰略合作的話，需要公司的戰略部或者更高的公司領導參與，而當我們購買一個商品，這個商品可能是唯一供應商。唯一供應商的來源可能是我們定義的技術規格，我們設計的配方限制了我們的選擇。真的想要改善成本，大家不要把責任放在采購身上，他只是談價格的，我們需要更多人一起研究新的替代方案。

所以，作為采購在當今的時代，他必須熟悉自己負責的行業，負責的品類，他需要一定的專業知識。

大數據時代，新工具層出不窮

進入大數據時代，很多大公司對數據的應用其實是非常充分的。那么，對于我們而言：第一，我們內部的數據到底用好沒有？第二，我們怎么了解這些公司使用數據的機制，通過利用這些機制，盡可能讓我們的營銷效果最大化？而大數據所創造的價值，可以分為兩種，一種創造競爭優勢，另一種是挖掘機會。

簡單總結一下，其實我們在數據整合、使用上有很多的方法。第一類叫做營銷分析，通過對市場活動的投資回報分析，來找到哪些花得最有效。比如應該花在一、二、三線哪一個城市，應該花在平面、電視還是地鐵，還是哪一種渠道，應該在什么時段投放，怎么投放這個資金使用效率最大化等。

第二類是運營的分析。有一個叫資源動態優化的工具，這個工具其實就是典型的企業在采購中經常碰到的。企業有若干個工廠，有若干個供應商，但是這東西的價格一直在變化。不光是價格在變化，還要考慮點到點的運輸費。如果是跨國貿易，還需要考慮庫存，還需要考慮我的關稅、匯率，這是一個非常復雜的模型。所以我們需要一個數據優化引擎，當任何一個條件發生變化的時候，我可以快速算出來對于我供應鏈最優的解決方案是什么，這個就是決策支持系統。舉個例子，一家全球性化妝品企業在用了我們的方案以后，它的成本節約比原來提高了15%到20%。通過這種優化預算，可以快速地取得效果。只是在不同的供應商之間重新選擇分配的定額，就可以拿到這個成本節約。

在分析過程中，當你真正帶進數據模型計算之后，你會發現經驗很多時候不可靠。再有經驗的采購，也比不過詳細的數據分析和量化的計算。大家以前都認為俄羅斯這個地方那么大，我如果要買這個材料的話，我最好找俄羅斯本地的供應商，這樣成本最低。但是他們把整個供應鏈考慮進去之后，如果從中東的供應商采購的話，其實比俄羅斯的采購成本更加低廉。

還有一點，采購通常除了價格之外，我們需要再跟供應商談一些優惠條件，比如說付款期、返點。但是采購在看這些外部成本的時候，往往忽略了一個因素，今天我雖然很有優勢，我可以跟供應商談很好的價值，但是我的產能可能達到一個臨界點，這個市場正在發生變化。如果按照我現在的收益增長趨勢發展下去的話，兩三年之后，就會從買方市場變成賣方市場，如果真的出現這個情況，那個時候采購的績效就會非常難看，出現供不應求的時候，價格就會非常困難。所以用這種模型可以發現供應中斷的情況，也就是剛才我講的預防性的操作。

再下一步，談到采購績效管理，這是我們經常跟很多公司的CEO、CFO討論的話題。大家有一個感覺，如果看現在的企業管理，不管是從董事會，還是從生產制造，還是從財務，還是從銷售，其實已經有非常多量化的數據報表。同樣對于采購績效的衡量，我們也需要一個量化的數據報表。

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當前市場經濟趨向國際化，地域經濟趨向全球化，供需環境更加復雜多變，消費者的需求瞬息萬變，多樣化趨勢更加強烈，企業只有把各種能力綜合起來，將企業、供應商和客戶之間的合作所形成的供應鏈不斷優化，才能在競爭中立于不敗之地，不斷提高自身的競爭力。企業為了適應這種需求，紛紛求助ERP系統管理，通過ERP系統的實施，為自己的企業謀求更大的競爭力和生命力。

一、ERP與供應鏈管理

1.ERP系統

ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業資源優化調配，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。ERP系統是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關系到企業生產和經營，并結合了供應鏈的思想。

2.供應鏈管理

供應鏈管理通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個松散的聯結著的、獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它將每一個獨立參與者進行存貨控制，變為一種物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競爭力。

二、基于ERP的供應鏈采購管理

有效的供應鏈管理可以使管理者充分了解整條供應鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產品的生產，一直延伸到把產成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學、全面的決策。

1.基本思路

傳統的ERP，側重于企業內部資源的整合，貫穿起各個業務環節來提高效率。但是，企業相關的供應商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，如供應商、客戶、外協企業的協調管理也顯得格外重要。企業分別把客戶、銷售商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業生產需求時，企業可以由特定供應商或銷售客戶組成短期或一次性供應鏈，以適應商場的需求。因此，對采購的要求不僅僅是完成一定的采購本身的這些具體事務，還要求采購管理者提供對供應鏈管理的有效支持，同時還需要拓寬ERP系統的功能、服務對象，使ERP系統正真成為供應鏈管理的工具，實現現代采購管理。

2.基于ERP的供應鏈采購管理方案

在ERP系統的支持下，實現供應鏈采購管理模式不僅要有傳統的采購事務處理，而且要沿著供應鏈將供應商納入ERP系統中來，以信息形成對供應管理過程中形成的信息流加以控制。采購管理作為整個ERP系統的一個子系統，如圖所示。

在ERP環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。主要功能模塊如下：

（1)供應商計劃

它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量,以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。

供應商計劃根據采購計劃要求，產生相關供應商的近期采購請求。供應商通過供應鏈上的ERP系統獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經營活動安排，以保證對企業的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發展合作伙伴關系。

最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化。

基于ERP的供應鏈采購管理總體結構示意圖

（2)基于ERP系統的供應鏈采購計劃

供應鏈采購計劃處理企業ERP計劃模塊提出的采購要求。根據采購要求并立足于實際情況制定本部門的短期工作計劃。通過這種采購計劃也可以處理非生產性采購要求。實現這種部門性質的小計劃提高系統的獨立性，增加其適用范圍。

(3)基于ERP系統的供應鏈采購業務

基于ERP系統的供應鏈采購業務類同于傳統的采購業務，因此對采購業務人員而言，僅僅是采購管理工作方式改變，由傳統的人工記錄，改成電子數據的登記，在數據登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同。基于ERP系統的供應鏈采購的所有功能被集成在系統軟件中，由擴展ERP系統實現供應鏈管理的功能，通過Internet實現物料需求企業的計劃部門與供應商之間實時互動。

（4）電子銀行應付款管理

采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，在本系統中建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。

三、基于ERP的供應鏈采購管理方案的實現

雖然采購管理、供應鏈管理的理論和ERP系統的功能都相當成熟與穩定，但是運用供應鏈管理理論提高采購管理水平的實現效果不佳，其原因是沒有實現供應鏈管理的直接工具，傳統的ERP系統是從企業內部角度集成企業資源，進行統一計劃與控制。為此，實現基于ERP系統的供應鏈采購管理方案應當著重做好如下幾方面的工作。

1.ERP系統擴展功能設計

采購管理、供應鏈管理的理論相對穩定，各ERP系統軟件產品功能類同，但是，企業規模不同、所屬行業不同、生產過程不同、形成的供應鏈不同，企業實際選用的ERP系統不同、應用程度不同，直接影響供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此，實現ERP系統的供應鏈采購管理首先要分析企業采購管理、ERP系統、信息化進程現狀，特別要分析ERP系統功能及其應用現狀，尋找最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構、操作功能的切入點，最后設計出實用、有效的ERP系統功能。

2.供應鏈采購功能實現

用戶通過ERP系統實現供應鏈采購管理。錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。

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采購業務管理的演變是隨著市場的變化和采購業務需求的不斷發展而逐漸推進的，因此來實現供應鏈上動態的需求與供給的匹配與平衡，完成供應鏈上的加工、制造、批發、零售等的業務運營。而采購管理信息化的作用就是利用信息技術、特別是計算機軟件技術來實現更多的采購流程計算機化管理和完成采購業務各層面的優化，因此為了適應采購業務發展的步伐，采購管理信息化也在不斷地完善與發展，在不同的時段以不同的方式來支持采購管理業務的運作，同時也促進了采購業務的進一步向前發展。

采購管理信息化的起源是從制造業開始的，最初是由于物料的供給無法滿足生產制造的需求而萌發的，經過不斷地演變與發展至今，其歷程大致可分為以下五個階段。

1.采購供應鏈成本管理是供應鏈成本管理的關鍵

供應鏈是企業賴以生存的商業循環系統，是企業物流成本管理中最重要的課題。統計數據表明，企業供應鏈可以耗費企業高達25%的運營成本。

企業供應鏈的管理（Supply Chain Management，SCM）是企業對供應、需求、原材料采購、市場、生產、庫存、定單、分銷發貨等的管理，包括了從生產到發貨、從供應商的供應商到顧客的顧客的每一個環節。但從實際情況來看，供應鏈管理又可分為3部分，采購供應鏈管理，企業內部供應鏈管理和分銷供應鏈管理。采購供應鏈管理指從原材料采購至入庫這一段。

在經濟多元化的今天，“啞鈴式”企業運營模式要求我們必須重視供應鏈管理，并且要轉變意識，像重視銷售一樣重視采購，采購計劃是整個供應鏈工作的前提，它涉及到庫存、生產和銷售一系列的環節，采購供應鏈的成本影響大部分供應鏈其他環節的成本，因此，采購供應鏈成本管理是供應鏈成本管理的關鍵

2.采購管理信息化的第二階段

制造資源規劃MRPII階段：從20世紀80年代至90年代初。由于市場的競爭，從賣方市場逐漸轉向了買方市場，企業必須要考慮生產什么才能更好地賣出去，因此采購業務不再是簡單的買進，而是融入了“采”，首先要精心挑選，然后再“購”進。在管理“采”與“購”的同時還要考慮在系統內管理其他因素，如供應商信息、采購流程中的財務信息，物料質量信息等。此時的采購管理信息化上升為MRP II，但它在此階段僅是被那些行業中的領軍企業所采用，而在我國，更是起步較晚。MRP II將與制造相關的一些業務集成在一起，形成一個以制造為中心的系統整體，提高了生產效率。

MRP-II的創始人之一，Oliver Wright 曾對美國成功運用MRP的企業所獲得的效益進行了調查，結果表明，企業實施MRP-II之后，在采購方面取得的效益有：采購成本下降了5%、庫存成本下降 0-30%、庫存水映良好（庫存正確率提高），報表數字合理而迅速。

3.采購管理信息化的第三階段

企業資源規劃ERP階段：ERP從20世紀90年代開始一直到沿用至今，該階段的采購信息化管理進入了大面積的普及階段，ERP已逐漸被眾多的企業所接受，并普遍采用ERP來完成對采購業務的管理。此時的市場競爭已經相當的激烈，一方面在市場上隨著業務外包的不斷增多，采購的目標已從單純的物資擴大到了非實物對象，企業對采購業務除了即“采”又“購”之外，還增加了許多功能與流程，如：對供應商的供貨質量進行嚴格的控制：接收貨物時在流程中設定了免檢與非免檢的子流程，免檢的貨物必須要事先進行不同等級的認證，而非免檢貨物如時無法通過質檢要求，在系統中就無法接收入庫；對供應商進行了某些指標的評估（如質量、價格和交貨時間三項指標）；對采購成本的控制也有所加強，以及增加了許多業務執行過程中的策略（如倉庫作業業務的出入庫策略與盤點策略）；等等。

4.采購管理信息化的第四階段

ERP+電子采購e- Procurement階段：從20世紀90年代后期一直至今。90年代后期，由于市場競爭更加激烈，企業必須從更寬廣的范圍內獲取更物美價廉的資源，因此人們已不僅僅局限在本土獲得資源，而是將眼光拓展到了全球范圍，因此采購要有全球化的視野，才能有效發掘出更具競爭優勢的貨源。新形勢與新思維引導企業開始了國際化的采購觀，突破了閉鎖的地域觀念。

這時，Internet的出現和開始應用，也為人們創造了跨時空與跨地域采購的機會，開啟了 e-Procurement的應用。逐漸地，越來越多的企業開始利用e-Procurement，使許多企業形成了由ERP“主內”（做后臺處理），e- Procurement“主外”（做前臺處理）的局面，即在企業內部的采購業務管理采用ERP來完成，而在外部、特別是資源的尋找和跨地域的交易則采用 e-Procurement來完成。

篇（6）

隨著礦山企業的發展壯大，單一企業管理礦山數量的增多，一些礦山企業的內部專業供應部門，逐步演變成為獨立的公司，繼續服務于礦山企業，形成了支撐礦山企業發展的供應鏈服務。從演變過程看，以往礦山企業的供應管理，主要針對礦山機械設備（坑道鉆機、鑿巖機、采礦臺車、顎式破碎機、電磁除鐵器等）、設備備件、支護材料、油品供應。當前，礦山企業的供應鏈管理已經涉及諸多方面和專業領域，比如：設計院、造價所、機械修理廠、物資采購公司、礦山工程公司（采礦工人及外包服務）、地質勘察等專業化配套的公司。如何管理好這個供應鏈，成為影響礦山企業能否良好發展的重要課題。

1礦山企業中的“小采購”和“大采購”現狀

礦山企業的采購管理工作分為“小采購”和“大采購”兩種狀況。

1.1“小采購”以訂單為對象，“大采購”以供應商為目標

采購管理是包括訂單管理和供應商管理。“小采購”著眼于訂單，主要是日常事務跟蹤的任務，比如下單、跟單、催單、交貨、驗貨、收貨等；“大采購”是把著力點放在供應商上，通過事前篩選、事中考核、事后評價、跟進引導、共同發展等手段，對供應商進行全過程、持續性的長期管理，提高供應商的服務能力，最大限度激發其主觀能動性，充分發揮供應商的優勢，以使企業得到最佳的服務。具體到礦山企業的實際運營中，“小采購”與“大采購”之間有著更為明顯的不同。比如，當礦山機械設備及備件因質量不合格或者規格不一致出現問題時，“小采購”最簡單有效的處理途徑就是聯系供應商，由供應商更換新的、符合標準需求的產品。但是，如果問題是供應商自身的內部管理、產品設計、品控標準等方面問題造成。那么，由于“小采購”的管理觸角無法延伸至供應商內部，也就無法從源頭消除問題，無法阻止類似問題不斷重演，不合格的設備及備件依舊會出現在礦山現場、始終會影響企業的生產效率。此種情況下，“大采購”的優勢愈加明顯，它能夠把管理觸角延伸至供應商的組織、流程、系統層面，指導監督供應商自查問題、自挖潛力，無機可施時，還可以直接更換供應商。這樣，通過解決供應商層面問題，企業就可以從源頭上推動設備、備件等訂單層面問題的根本解決，爭取主動和利益的最大化。

1.2“小采購”是事務跟蹤管理，“大采購”是戰略資源管理

在“小采購”模式下，采購業務人員主要把精力花在采購交易訂單的各個環節中，特點是跟采購平臺和ERP操作聯系緊密。“小采購”盡管也涉及供應商管理工作，但主要是采購訂單業務操作層面。導致選擇的供應商只能滿足部分技術指標的要求，而不一定能滿足大規模生產的要求。經營管理部門主要負責供應商管理。從而，“小采購”做的就是訂單事務的跟蹤工作，職位不高，很難從公司層面與供應商高層營銷人員建立平等伙伴關系。在“大采購”模式下，采購業務人員更側重供應商的戰略管理，把精力花在開發和維護供應商關系管理層面。“大采購”盡管采購平臺和ERP的操作相關甚少，但借助采購各種報表和數據分析來篩選和維護供應商，是實實在在的數據使用者。“大采購”的特點，即聚焦供應商，通過解決供應商層面的問題，來解決訂單層面的問題；管理供應商這一戰略資源，成為兄弟職能的平等合作伙伴；積極主動管理需求，通過理順需求來理順供應。

1.3“小采購”管過程；“大采購”重需求

“小采購”是按流程走，特別注重過程，而不是結果。比如：某A礦需求是采礦臺車2輛，某B礦也需要采礦臺車2輛，最后買得是不同品牌的4輛采礦臺車。采購人員只是執行，圍繞訂單轉；只關注了采購臺車的招標過程程序合規，或是單一指標驅動，只關注局部優化或價格，犧牲了交付、質量和服務。“大采購”是管理需求，圍繞需求尋找合適的供應商，根據公司采購戰略，圍繞供應商管理好它們的績效，即戰略尋源和供應績效。部分礦山企業的供應鏈管理盡管賦予了采購有了供應商管理的職責，卻沒有相應的權利和資源，依然把討價還價的能力作為衡量供應商管理的主要標準。這既管不好需求，也管不好供應，“大采購”體系根基尚未扎牢。

2筆者從“小采購”到“大采購”的嘗試

以筆者所在的礦業公司為例。近年來，隨著礦山工程量的持續增加，為順應計劃經濟內部供應鏈的內在關系，公司下屬各礦山把井下部分工作委托給下屬專業化公司—礦山工程公司，這是內部協同的工作安排。但是，礦山工程公司因自身生產性工人數量及生產技術不足以滿足業務需要等原因，只得再將部分工程以專業分包的形式外包出去或者以勞務分包的方式獲得工程勞務服務。目前，礦山工程公司在工程外包過程中遇到的問題是，外包項目每年均簽訂新的合同，合同金額若達到法定招標限額，就需要重新招標。重新招標一方面需要時間履行程序（在一定程度上對工程工期會產生影響），另一方面，原分包單位是否能繼續中標都是未知數，井下分包隊伍穩定性若不能得到保障，會影響該分包商持續投入各種設備物資的積極性。若招標結果確定需要更換外包隊伍，那就面臨新舊隊伍交接的問題，老隊伍清理設備物資退場，新隊伍進場需要熟悉現場情況，都需要相當一段時間，勢必會影響到工程建設的順利進行。鑒于上述情況，由于凡是達到規模標準的工程分包項目均無法規避招標，公司從保持分包商穩定性的角度出發，從合同期限匹配以及招標文件設計兩方面入手。一是通過將合同期限與工期相匹配，保持分包商穩定。目前礦山公司主要承攬各生產礦山的井巷工程，通常合同期限為一年，因而對外分包的業務期限相應也是一年。建議在綜合考量分包商履約能力的前提下，適當延長合同期限（比如2-3年）。若遇工程量不確定的情況，可簽訂單價合同，并在合同中明確約定調價機制。二是通過做好招標文件相關約定，既充分體現競爭性，又滿足在特殊情況下，快速更換隊伍的需要。凡是以公開招標方式引入分包商的，在招標文件中明確：如果建設過程中需要更換隊伍，可按推薦中標候選人的排序直接進行委托。此種做法的合規性在于，程序公開且價格具有競爭性。因此，在需要更換隊伍的時候，可不再重新招標，只需依照招標文件的約定，即可滿足要求。同時，持續完善管理制度。一是重點對分包商的資格準入與選用、合同簽訂與履約、考核與評價環節進行管控，并對五礦礦業、礦山工程公司以及項目部各級在分包商管理中所擔負的職責明確界定。二是明確對分包商實施集中準入、集中選擇、集中年審及集中；統一管理流程和統一評價標準。三是規范分包業務從合同簽訂與履約、驗收與支付、考核與評價全過程的管理。特別是在分包商的考核與評價方面的細化。

3結束語

近年來，多數礦山企業正朝著綠色礦山和智慧化礦山邁進。礦山企業的采購管理不再淤泥于傳統計劃供應，采購管理的重心也從對采購訂單的處理轉為對供應商的管理，逐步從“小采購”向“大采購”邁進。

參考文獻

[1]唐亮.供應鏈管理中的小采購和大采購[J].東方企業文化，2012

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企業采購的經濟合理，直接影響著企業的成本，進而影響到企業的利潤，最終影響企業在市場上的競爭力。很多現代企業的成功，與有效的采購和供應管理，有著密不可分的關系。企業通過實施科學的采購管理，合理的選擇采購方式和貨物品種等, 使有限的資金得到最大效率的利用, 可以使企業降低成本，加速資金周轉效率，提高企業經營質量。

一、企業傳統采購模式存在的問題

1、存在“物資供應是簡單的持幣購物”的錯誤觀念。企業物資分類太粗糙，儲備“大而全、小而全”和重供輕管的思想。被動服務觀念根深蒂固，不注重物資功能價格比，，防范風險的意識低。有的企業領導親自指定供貨商，有的無計劃采購，還有的直接與商家簽訂合同等，違規采購現象普遍存在。企業過分強調成本控制目標，選擇的同類物資供應商數量大，用激烈的市場競爭來壓制供應商。

2、供應商的選擇不當，沒有對供應商進行準確分類定位,進行分類管理。企業要維持正常的生產經營，必須有合格的供應商，來提供各方面的物資。如果企業局限在過去采購的思想中，只有缺少供給時，才想到的進行供應商的選擇的話，浪費了時間和金錢，還很難找不到合適的供應商。即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的考察，導致供應品不能很好的滿足企業的生產需要。

3、沒有真正站到供應鏈的角度來衡量供應商的價值。以本企業為利益中心，不考慮供應商的情況，把供應商當成企業利潤的侵蝕方，看作為競爭對手，比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者，供需雙方之間存在競爭博弈關系，因此站在這種角度思考，企業根本不會去考慮供應商與自身之間的關系，供應商的發展情況對自身的影響。

4、對供應商缺乏有效的控制監督、績效評價和反饋機制對于供應商的有效的控制監督、績效評價和反饋也是困擾本企業的一個難題。如何及時獲得供應商的信息、如何及時了解供應商的生產能力、如何保證供應商的質量等問題都成為采購方思考的方向。對供應商進行正確的績效評價，開展有效的反饋，也是非常重要的，有利于雙方維持長期的合作關系。

二、完善企業采購與供應管理的途徑

1、完善采購管理系統和控制流程

(1)對貨物供應商實施分類管理。以常用的ABC法為例對礦用物資來分類。A類物資一般需要考慮大的供應商，而B、C類物資，中等規模和小的供應商會比較合適。所以我們需要為不同類別的物資選取各自合適的供應商。將礦用物資分類，對不同的物資分別選取適合各類物資的的供應商,并有一套合適的選取供應商的方法。最終與選好的供應商建立長期合作伙伴關系。

(2)采購環節和流程的控制

①采購環節是企業經營管理中較為薄弱的一環, 因此要從以下方面建立采購控制流程: 要實現所購物資與信息同步入庫, 杜絕物資外流現象的發生, 必須從入庫、庫存控制、采購管理系統、應付賬款系統及信息流程等方面同時入手; 實行財務、審計雙管齊下,在采購過程中，要增加透明度, 必須做到行政監察、財務審計、制度考核同步進行，才能使財務審計起到行之有效的作用，杜絕采購回扣現象的發生。

② 完善商品采購流程具體途徑。商品采購一般包括確定采購商品種類、選擇合適的供應商、洽談交易條件、商品的導入以及追蹤等一系列管理過程。基于信任和彼此間的信息溝通, 建立起與供貨商的合作關系和采購比價系統, 可隨時查看采購商品與多家供應商的對照表, 通過比較價格、質量等級、信用等級、交貨周期等參數, 降低交易成本, 提高企業的生產效率和經濟效益。

③建立健全采購指標的評估體系。采購人員所采購的材料物資、采購的商品組合，會影響企業的整體利潤，因此，建立健全采購績效評估指標很重要。分別對A，B，C類物資或者是按照其它分類方法得到的各類物資分別建立不同的供應商評價指標體系。指標包括價格、質量、服務、業績等，其它方面如供貨能力、信譽、技術等也要有指標可以考核。要根據不同類物資的特點來建立煤炭企業的供應商評價指標體系。以供應商的規模，產品質量，價格，售后服務，資信等方面，制定科學規范的評價機制，確保“產品質量好，價格低，公司實力強，信譽高”的供應商作A類準入，優先參與招標或比價采購，保證采購物資的優質低價，逐步建立起穩定的供應商隊伍。

2、提高采購人員的綜合素質

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采購與供應管理崗位是物流企業核心技能崗位，在物流管理崗位中具有舉足輕重的地位。做好采購與供應管理的工作，對個人能力的鍛煉和長遠發展都非常重要，隨著物流業的飛速發展，特別是地方經濟的騰飛，需要大量高技能人才加入到采購與供應管理工作中來，高職對培養這一崗位人才也肩負重要的責任和使命，迫切地需要結合經濟發展的需要和崗位需求，進行新一輪課程診改。

一、《采購與供應管理》設置的必要性

1.地方經濟發展的需要

我市2011即頒布了《市人民政府關于促進現代物流業發展的若干意見》，《襄陽市物流業發展規劃（2011―2020）》提出，未來5-10年，襄陽應把現代物流作為服務業的支柱產業來培育，把我市建設成為物流、商流、信息流、資金流高效運轉的全國性區域物流中心城市。

截止目前，襄陽市物流企業達到1000多家，其中省級重點物流企業51家，2A級以上物流企業達到59家（5A級2家、4A級35家、3A級17家、2A級5家）。進入2017年，4月1日中國湖北自由貿易試驗區掛牌成立，湖北自貿區共設武漢、宜昌、襄陽三個片區，其中襄陽片區面積21.99平方公里，位于高新區范圍內，東起奔馳路、東風汽車大道與希望路，南至新城路，西至平行焦柳鐵路的規劃道路和名城路，北至機場路和平行漢十高速的規劃道路，選址內包括襄陽保稅物流中心、鐵路物流基地以及東風股份、康明斯等一大批優質企業和項目。自貿區建設發展為地區物流行業發展注入了新的活力，作為物流行業關鍵崗位的采購及供應崗位還有大量的缺口。

2.專業工作的需要，與就業對接

隨著我國外向型服務 經濟產業的迅速擴張，面對物流市場際化的快速發展與激烈競爭，不僅對我國從事采購管理業務人員素質的要求越來越高，而且降低物流成本直接關系到企業的利潤水平，因而科學采購、強化管理、嚴格控制物流成本既決定了企業競爭力的高低，也成為物流企業運營與管理的首要任務。

3.課程定位

《采購與供應管理》是高職物流管理專業的專業必修課程。旨在培養學生從事采購與供應管理崗位工作的知識和技能操作能力。通過課程教學，要掌握采購計劃的編制規范，選擇與管理供應商的方法，能根據要求制訂采購談判方案，正確擬定采購合同，審核確認采購合同。

4.課程目標。

（1）能力目標

1）能夠根據采購對象的價值和伴隨的機會與風險編制采購計劃；

2）能夠選擇合適的供應商，并對供應商進行科學管理；

3）能夠根據企業的采購需求先把相應的采購方式，并能運用降低采購成本 的方法與供應商進行談判；

4）能夠對采購流程進行合理管理，并進行簡單的采購業務操作；

5）能夠正確擬定采購合同，對已擬定的的采購合同進行審核確認。

（2）知識目標

1）理解采購及采購管理的基本概念和內容；

2）了解采購基本流程；

3）掌握采購對象的細分方法和規格說明方法；

4）掌握企業常用的采購方式及各種方式通常適用的采購對象；

5） 熟悉常用的采購部門設立原則及方式，掌握采購部門及采購人員的職責；

6）采購采購申請步驟與方法；

7）掌握供應價格分析方法及降低采購成本 的方法；

8）掌握供就商的評估與選擇方法；

9）理解招標采購流程，掌握招標采購方法；

10）學會MRP采購方法；

11）掌握庫存控制方法；

12）理解JIT采購內容與方法；

13）理解供就鏈采購概念，掌握供應鏈采購的實施條件；

14）理解電子商務采購的步驟與方法；

15）掌握采購談判技巧，學會采購談判的組織與管理。

（3）態度目標

1）依法采購的法制觀念，嚴謹踏實的工作作風；

2）培養學生誠實守信、客觀公正、堅持原則、保守秘密、勤奮敬業、謹慎細致、務實高效、團結協作的職業態度；

3）具有強烈的工作責任心和風險意識和良好心態，具有良好的職業道德；

4）關于溝通與表達的職業能力。

二、教學內容的選取與序化

在對物流行業和相關企業進行反復調研的基礎上，組織行業企業的實踐型專家、課程專家和教學一線教師，調研已畢業學生在采購供應管理崗位工作的技能要求及發展需要的基礎上，對教學內容進行反復研討和論證，內容選取遵循一個主要原則是依據采購部門所需崗位的工作任務的業務流程。

將課程劃分為多個任務功能模塊，每一個模塊包括若干案例及任務。案例涵蓋核心知識點，幫助學生完成從散點知識到知識整體性的轉化。任務設計體現崗位技能要求，突出業務崗位技能的訓練。

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一、東安動力供應商關系的管理

1.1東安動力現狀

東安動力是國內生產排量1.3L以下汽油機行業中的一個典范企業,以2002年為例:年微型汽車發動機生產32萬臺,比2001年增長了17.24%;完成工業總產值21.66億元(現行價),比上年增長了14.15%;實現銷售收入21.9億(當年貨款回收率100%),實現全員勞動生產率人均8.63萬元,比上年增長了3.45%,保持了公司持續發展勢頭,產銷量在國內處于領先地位。其發展速度、產值及利稅幾乎每年都居于同行之首。東安動力所取得的成功,一個重要的原因就是充分利用社會專業化發展的水平,把大量的零部件對外擴散協作,除了關系到整機成敗的關鍵零部件如缸體、缸蓋、曲軸等自制外,其余零部件均有供應商生產提供。

1.2、東安動力與供應商的關系的變化及現狀

東安動力的供應商管理體系經歷了幾個發展歷程。由最初的以采購成本為關注中心直至轉移到今天的不僅關心成本,更注重供應商的產品質量與交貨的及時性方面,并促使供應商主動為自己的產品開發提供設計支持,進入了一個戰略采購時期。東安動力把供應商看作是企業內部的一個部門,給予充分的支持、幫助與尊重,雙方建立一種密切的合作伙伴關系。

1.3、東安動力供應商關系管理的不足之處分析

東安動力自八十年代初,開始生產微型發動機,生產規模隨著改造而迅速擴大,對外協作配套的規模迅速膨脹,近年配套產品采購量都在30億元左右。在實行現代采購管理模式下,努力與供應商建立一種相互尊重、平等對待、互惠互利、信息與利潤共享的一個利益共同體,雙方建立一種密切的合作伙伴關系。

但是,客觀地講,當前,在東安動力配套體系中總體上未能形成真誠的合作伙伴關系。造成這種現狀大體上可歸納為以下兩方面的原因:

第一是質量責任封閉,存在供應商選擇上的缺陷。

某些汽車零部件的精度要求是靠精準的設備來保證,這就需要選擇有設備的或有能力購買的現有供應商。由于強化供應配套部門的質量責任,實行責任封閉的管理模式,因此對供應商的布點選擇以及評審等均由采購部門負責主導執行,技術、質量等部門雖然也參與選擇供應商的前期考察工作,但由于缺少話語權,沒有發揮應有的作用,未能發揮專業分工的優勢,在配套產品質量控制的第一步就無法嚴密把關。畢竟選擇一個新的供應商需要從其管理能力、生產控制能力、提高質量水平的能力等等各個方面作全面、準確的評價,對連續穩定生產合格產品的能力、不斷提高產品質量的能力作出預測,判斷其能否迎合公司的要求。這不但需要專業知識,更需要豐富的實踐經驗。因此,在供應商的選擇上存在一定的缺陷。

第二是公司在實際運作中忽視配套的基本原則,高高在上。

東安動力股份公司經過合資、股票上市等融資方式,以及公

司上下職工同心協力求發展,短短幾年的發展,連續數年均進入全國工業五百強行列,2004年以前一直占據國內微發市場40%以上的市場份額。這種情況下,公司的執行、實施層管理人員中容易滋生優越感,甚至有一種“為我獨尊”的狂妄。因此,對待一些供應商態度往往比較生硬,缺少真誠、缺乏溝通,一切我說了算。由于優越感的作祟而導致溝通的缺少與不能真誠平等相處,造成供應商暗地里產生逆反心理,很少主動從事質量改進,也很少提出有益的建議。

第三個原因是,一些供應商注重眼前利益,配套的動機不正確。

一些零部件生產企業盡管生產能力與質量能力無法與其他同行競爭,但他們會想方設法拉上配套關系,其真正的目的不在于配套,而是利用東安動力股份公司的良好形象來推動其社會維修配件的銷售,而對于產品的質量如何并非十分關心,更不會花費財力人力去從從事質量控制、去迎合公司的質量要求。他們并不在乎供貨量的多少,只在乎于與公司搭上關系,他們總有這樣的想法:少量供貨,這些小批的采購產品可以精挑細做,避免因質量的連續、嚴重不合格而被取消配套資格,那么大量的維修配件可以在社會上銷售,仍然在短期內獲得可觀的效益。

由于以上幾個主要原因造成主機廠與供應商不能真誠地合作,致使雙方在一定程度上相互猜疑,不信任。部分供應商主動從事質量控制、質量改進的熱情并不高,出現質量故障首先考慮的并不是認真分析、查找原因,防止再發生,而是想方設法推卸責任。對公司的各種評優結果、獎懲考核的公正性等表現出不信任。

二、改善供應商關系的措施

2.1、合理評價、正確選擇供應商

選擇良好的供應商合作伙伴,是供應商關系的根本保證。要防止品質不良的供應商通過不正當手段混入配套隊伍之中,我公司自身必須建立約束、監督機制,對供應商選擇要由多個部門(質量管理部門、技術部門及供應部門等)共同參與,特別是對供應商質量能力評審這一環節更應如此,這樣,部門之間既可以相互協調、相互監督,又可以充分發揮各自的專業優勢,共同合作。同時,要準確、客觀地對供應商作出評價,還必須要有一套科學的評價方法,制定合理的選擇程序,從根本上保證配套體系的質量。

2.2、通過量化評價,正確選擇供應商

應從質量、價格、服務、信譽與交貨期共五個方面綜合評定供應商,要遵循選擇供方的原則,嚴格按照選擇供方的條件選擇供應商。通過比較,擇優而取。

通過公司有關規定對供應商按年度的產品質量水平綜合評定結果以及質量保證能力實行供貨資格劃分,把配套產品的大部分集中于生產水平高、質量保證能力強的供應商中,力求使大部分的配套產品在最優的條件下產生。同時,根據產品的質量表現對供應商月度供貨量不斷做出調整乃至供貨資格的變換,即對供貨資格與供貨量實行動態管理,有效地刺激多個供應商之間進行質量競爭,以達到產品質量的穩定與提高。

2.3、進一步強化采購部門的職能,建議將外委檢驗劃歸采購,同時成立“飛行檢驗組”,目的是有針對性的對供應商進行生產過程的質量控制的評審,真正將產品質量控制在生產過程中,幫助和扶持供應商發展,提高其配套能力,為與我公司的生產及新品研制做保證,同時培養一批能我公司生死與共的供應商,為我公司的發展建立必要的資源保證。

2.4、對供應商合理分類和管理

要依據供應商供應物品的金額、物品的重要性以及供應商對我公司的重要程度和其它因素,對供應商進行細分。只有在供應商細分的基礎上,我公司才有可能根據細分供應商的不同情況實行供應商關系策略。

對于提供A類產品的供應商和按照“80比20原則”篩選出來的B類供應商,做為重點供應商管理,與其建立長期的戰略合作伙伴關系。

對于重點供應商,與他們以合約的形式確定下長期合作伙伴關系,相互信任,公開配合,共擔風險,共同發展。

其余的普通供應商,我公司對它們的依賴性不大,可作為普通商業型供應商管理,不必浪費更多的精力。

結論;采購商和供應商之間的關系對企業的發展意義越來越重要,但是,由于企業自身條件不同,所處的企業環境不同,與供應商建立交易關系的目的的不同,采購商和供應商之間的關系會有所不同。總之,要保持企業的主動性,靈活地運用與供應商的合作伙伴關系,為企業的發展創造更好的外部環境。

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中圖分類號：F49文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2013）07-0168-02

0引言

供應鏈管理是一種適應市場全球化和客戶需求多樣化而產生的一種管理技術，它強調供應鏈上各企業及其活動的整體集成，從而可更好地協調供應鏈上各企業之間的關系，有效地協調和控制供應鏈上物料流、信息流、價值流，保持靈活和穩定的供需關系，使整個供應鏈上企業效益最大化。

1供應鏈管理的發展過程

進入二十世紀九十年代以來，供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）成了學術界研究的熱點領域。《國際生產規劃與控制》（International Journal of Production Platmingand Control）雜志于1995推出了一朝供應鏈管理專刊；基于WINO模型的供應鏈分析技術，已經非常廣泛的運用在材料采購工作方面，后來SpaM小組組織了專業的編程人員根據模型的思想將它編輯成專門軟件，取名為供應鏈分析工（Supply—Chain-Analysis Tool，簡稱SCAT）。它連接著供應鏈中的生產設備和在制品，早期的研究成果主要集中于對總成本最小的優化，如在假設需求恒定的情況下，Crowston（1973）等人用動態規劃的方法對裝配型生產/庫存問題進行了研究Schwartz&Schrage（1975）；則采用了一種邊界條件法。供應鏈管理能有效改善施工企業與供應商之間的交流、實現共同的期望和目標、共擔風險和共享利益、減少外在因素的影響及其造成的風險、降低機會主義影響和投機幾率、增強解決矛盾和沖突的能力、訂單、生產、運輸上實現規模效益以降低成本、減少管理成本、提高資產利用率。

2公路采購流程與研究的必要性

公路施工物流屬于項目物流，工程物資采購流程為：施工企業接收到設計單位的詳細的施工圖后，根據公路工程項目的實際情況，把項目整體進行橫向、縱向分解。制定出年度、季度、月度施工計劃。根據相關的計劃、施工圖紙、工料機消耗定額計算公路施工過程中項目的材料、機械設備等的消耗量。經過管理人員核實庫存與采購計劃，經詢價、議價處理后，確定供應商和采購價格，組織采購人員實施公路地材采購，最后材料入庫后經檢驗合格，向供應商付款。這種公路采購模式有一定的劣勢，具有相當明顯的計劃經濟的烙印，公路采購部門管理效率比較低，建設過程中物資的采購、材料入庫檢驗及倉儲管理都歸屬到公路工程機料科。由于集料管理人員對整個項目的把握比較差，容易造成不必要的庫存積壓，減少了企業的流動資金。因此對公路施工過程中的供應鏈采購最優研究具有很大的意義，應當致力于實現實現整個供應鏈價值，優化整體庫存。

3公路工程建設項目材料的分類及其特點

公路工程建設項目因其本身固有特點：線長、體積龐大易損壞、固定性、分散性、項目施工點多，大部分遠離城市、交通不便等，決定其建設材料采購具有：采購總量大、料采購量不均、料質量要求比較高、不允許斷貨造成停工待料。公路采購的常見材料有：工程主體結構的永久性材料，如鋼筋、水泥、鋼絞線、瀝青、錨具、橋梁用板、隧道用的型鋼、格柵等；最終不構成永久性工程的一部分，但在施工過程發揮重要作用、影響工程質量、安全的材料，如各種模板、支架、扣件、管材、焊條、鐵絲等；項目附近通過開采或購買而獲取的材料，砂、石料、粉煤灰、石灰等；支座、伸縮縫、防水板、排水板、外加劑、炸藥等。

4基于供應鏈管理思想優化公路建設材料采購

供應鏈管理模式下的庫存管理的最高理想是實現供應鏈上企業的無縫連接，清除供應鏈之間的高庫存現象，甚至實現零庫存。但是由于供應鏈的不確定性有其存在的客觀性，導致供應鏈環境下的庫存管理難度增加，因此我們應致力于實現集成供應鏈的整體庫存最優，實現供應鏈整體價值的最大化。客戶需求過程的不確定性主要是指客戶對訂單的頻繁修改和不規則購買造成的需求不穩定。而這些不確定性又會引發生產計劃、調度、控制方面的問題，最終影響到供應鏈的性能。

為了有利于組織公路工程施工，保證施工整體進度，我們需加強采購管理，優化供應鏈同時降低庫存的占用資金額，盤活公路的建設資金。根據研究，采用有效供應鏈優化采購措施，對公路建設材料采購進行有效管理，能很好的達到預期效果。由于公路施工過程中的材料需求不均衡且變動大，因此公路材料的需求是一個變量。這樣我們引入數理統計中一個概念（中心極限定理），公路建設過程中的材料供應量在一定程度上成正態分布，模型分析見圖；。圖中，Q表示采購量，S為安全庫存量，Tf為采購提前時間，C表示建設材料最大庫存量，t為采購時間間隔，L為進貨提前期。

本模型中當第一批訂貨到達時，庫存量由S上升到C，然后庫存量隨時間按需求速度下降，當庫存量下降到訂貨點R時，應立即訂貨，使庫存量下降到S時，第二批訂貨能到達，庫存量得到補充，又回到S，如此反復進行。

5基于供應鏈管理公路建設材料采購的優點

5.1提高物流的速度和庫存周轉率

在傳統的公路建設采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，確保建設的持續與連續性。采購部門并不關心企業的施工過程中，隨著施工進度物質物價的變化。因此，采購過程缺乏主動性。傳統的采購模式，容易造成庫存積壓，造成很多資金浪費其經濟效益。在供應鏈管理模式下，采購活動是以施工進度計劃進行的，制造訂單是在施工過程中的需求的驅動下產生的。制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動采購人員。這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。

5.2降低風險提高競爭力、經濟效益

供應鏈管理環境下的采購是供應鏈內部企業之間的采購，它涵蓋了從供應商到需求方之間的貨物、技術、信息和服務流動的全過程。隨著科學技術的進步，出現很多新的采購模式。集中采購、全球采購、電子采購、聯合采購、采購外包等現代科學采購方式為主，對供應商進行優化組合。這種采購模式能從很多建設材料商之間進行對比與選擇，能提高采購的效率，降低采購過程中的風險，減少庫存的積壓，確保材料的質量。同時也順應市場的變化要求，使供應鏈各節點企業合作共贏，給企業帶來新的活力。

5.3減少人員主觀參與使得決策更加客觀合理

采購成本是一個綜合指標，如果一味追求價格最低，而不去顧及質量、服務、地域、物流條件等，結果使最后的采購成本并沒有降低。所以許多制造企業從單純的價格戰略巳上升到成本戰略。建立材料采購信息系統，材料采購信息系統應包括價格分析系統、合同管理系統、庫存管理系統、計劃采購系統、質量跟蹤系統等幾個子系統模塊。材料采購信息系統的建立，既可利用計算機來取代人工繁瑣的事務處理，提高管理效率，又可完成手工難以完成的信息處理，為材料管理及決策提供信息分析及最佳決策方案，使供應工作處于最佳狀態。材料部門要提倡“多存信息，少存實物”的新觀。因此，公路工程建設項目應加強施工進度計劃控制，及時調整階段性進度計劃，編制詳細的施工進度計劃，為采購提供有力依據，確保材料供應滿足施工進度要求，又能有效控制庫存量。

6結語

現階段對于供應鏈管理的具體策略和具體方法的處于起步階段，很多方法和想法仍停留在理論階段。探討了這種管理思想和理論對當今企業非常重要，合理運用這種方法在公路建設中，將帶來巨大的經濟效益。

參考文獻

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[2]Harland C M.Supply chain management：relationship，chains and networks[J].British Journal ofManagement，1996，23（1）：75-98.

篇（11）

傳統的企業管理理論認為，企業的唯一目標是實現“經濟利潤最大化”，企業的采購管理模式也多以“實現經濟指標”為核心進行構建。供應鏈管理理論的出現改善了這一問題，但也僅是單向度地擴大了企業采購管理向供應商管理的外延，企業采購管理的重心沒有實質性的改變。

隨著社會經濟水平的提高和信息技術的發展，企業面臨的經營環境日趨復雜，決定企業經營效果的內外部因素逐漸增多，企業當前的采購管理模式有效性減弱，如何構建新的采購模式，實現共贏的目標，成為亟待解決的問題。

一、當前采購管理模式存在的問題

企業當前采購管理模式按直線職能制設置（一般采購管理模式見圖1），這種設置方法使管理和操作不分，采購部門與客戶無法直接溝通，造成采購管理部門的諸多問題。具體表現為：

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(一)企業對采購管理部門以效率和成本為核心進行績效考核，導致其不關注采購管理對企業的整體價值貢獻和長遠發展的作用

同時由于機構設置不合理，采購管理和操作機構不分離，缺少有效的監督和權力制衡機制，容易產生道德問題。

(二)采購管理績效考核未考慮供應商對企業的評價，不利于降低采購成本

近年來，部分企業從打造供應鏈競爭力的角度加強了與供應商的合作，但大多只是企業對供應商的單向溝通，不注重供應商對企業采購管理情況的反饋，在采購績效管理指標中，缺少供應商對企業采購管理水平的評價指標，比如企業采購的及時付款率，訂單完成率等，導致采購工作得不到客觀及時的評價，無法改善采購管理的水平，降低綜合采購成本。

(三)忽視客戶方面對企業采購管理的評價，使采購管理無法真正提高水平

一般來說，企業采購和市場管理機構是分開的，市場管理負責客戶關系的管理，其中客戶滿意度是客戶關系維護的最重要管理指標。但存在兩個問題：一方面客戶滿意度主要作為企業宏觀經營評價指標，不納入采購管理的績效考核體系。另一方面滿意度細分考核要素中缺乏與采購管理相關的評價數據。對客戶評價的忽視使得企業采購管理對客戶需求及趨勢認識不清，無法從企業長期發展角度提高采購管理工作水平。

二、采購管理的利益相關者分析

隨著社會經濟的發展，經濟體或自然人的權利訴求越來越強烈，并且逐漸得到法律法規的保障，三聚氰胺和沃爾瑪事件也反映出企業不能再忽視利益相關者的要求。企業采購管理也應與時俱進，關注各利益相關方的利益訴求，妥善平衡和處理各方關系，為企業長期健康可持續發展貢獻價值。

(一)利益相關者定義

在所有關于利益相關者的定義中，Freeman的觀點最具代表性。在他的“戰略管理：一種利益相關者的方法”一書的出版被認為是利益相關者理論正式形成的標志。他認為，“利益相關者是能夠影響一個組織目標的實現，或者受到一個組織實現其目標過程影響的所有個體和群體”（Freeman，1984）。

(二)采購管理利益相關者分析

根據利益相關者定義分析可以看出，企業的利益相關者至少要包括股東、管理人員、雇員、銀行、政府部門、競爭對手、供應商、分銷商、客戶、公眾等等。本文關注的是企業內采購管理職能的利益相關者的利益滿足水平和產生高績效企業采購管理模式的關系，如考慮如此多的利益相關者研究難度很大。因此，運用Clarkson（1995年）根據利益群體與企業關系的密切性將利益相關者分為主要利益相關者和次要利益相關者的理論，本文的分析主要局限采購管理主要利益者，范圍包括管理層、員工、客戶和供應商。

三、共贏視角下的采購管理模式

在識別出了采購管理利益相關者之后，需要對利益相關者的利益要求進行分析。

(一)管理層的利益要求

管理人員作為公司里一個重要的內部利益相關者，在董事會授權范圍內行使經營權，負責執行董事會所制定的各種決策，在公司經營中的地位舉足輕重。管理層關注的利益主要有企業長期采購成本控制水平、采購組織和員工的道德問題以及良好的企業形象。

(二)員工的利益要求

員工是企業重要的利益相關者，與企業管理人員類似，員工在企業中投入的不是有形資產，通常是專業化程度較高的特殊技能。他們通常追求企業長期生存與發展、融洽組織氣氛和人際關系、獲得信任與授權和公正的管理程序等。

(三)供應商的利益要求

供應商側重于關心企業能否按時支付貨款，以及履行訂貨合同的能力，主要包括貨款及時償付率和訂貨完成率。貨款償付率高說明企業重視供應商利益，誠信守約；反之則反映了企業管理流程和文化存在問題。訂貨完成率衡量企業能否與供應商建立長期穩定的合作關系，是否可以降低長期采購成本。

(四)客戶的利益要求

Phliip Kotler認為，客戶滿意“是指一個人通過對一個產品的可感知效果（或結果）與他的期望值相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態。”當前客戶的主要利益要求也有產品質量、價格、售后服務及企業信譽等。

采購管理應考慮主要利益相關者的利益要求，實現符合企業發展戰略的長期的采購管理目標，因此必須構建共贏的采購管理模式（見圖2）。

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1、采購管理和操作機構分離，形成有效的考核和權力制約機制

采購管理機構應依據明確的績效考核指標和管理制度對采購操作機構進行考核、監督和審計，形成對采購操作機構和員工的有效制約，實現企業采購管理的低成本、高效率和合規運營。

2、采購管理機構與供應商之間要進行雙向溝通

采購機構應了解供應商的訴求，接受供應商的評價，與供應商建立長期穩定的合作關系。這有利于提高供應商產品質量、服務效率、價格控制、安全服務水平，降低企業長期的采購成本。

3、采購管理機構和操作機構與客戶間需形成直接的雙向溝通機制

雙向溝通機制有利于及時、準確了解客戶需求，并根據客戶需求完成有針對性的、高效率和高質量的采購服務，提高客戶滿意度，提升企業的服務價值。

4、采購績效考核指標的調整使采購機構和員工更加注重采購管理長期目標，保證采購管理層和員工利益企業長期利益的一致性

共贏的采購管理績效指標包括成本、效率、合規、供應商評價、客戶滿意度等，兼顧了管理層、員工、供應商和客戶利益的實現，有助于消除當前采購管理存在的短視頑疾。

四、共贏視角下采購模式構建需注意的問題

共贏的采購管理模式能夠較好的解決當前采購管理項目存在的問題，但在實際應用中仍須注意以下問題：

(一)采購管理機構與操作機構分離要徹底

目前有的大型企業雖然在名義上實現了采購管理和操作的分離，但由于有限授權致使相當一部分采購工作需要層層報批，甚至超過一定金額的采購事項必須由采購管理機構操作，形成管理機構既是“裁判員”又是“運動員”的局面。而當采購管理機構參與的采辦事項出現問題時，又不需承擔任何責任。這非常不利于采購工作正常的開展。

(二)要正確認識保證供應商利益問題

供應商的利益通過訂單執行率和及時付款率指標衡量。有的企業管理人員經常使用經濟杠桿，認為拖延貨款是為企業增加現金流。其實供應商很清楚企業的意圖，早已將資金的時間成本考慮到售價當中。有的采購人員隨意撤銷訂單也會導致供應商提前、超量備貨，這些成本最終也會加到企業的采購成本中。因此，保證供應商利益是維護穩定、長期的合作關系，實現企業長期的采購成本降低的必要條件。

(三)了解客戶的需求，并及時反饋給供應商

客戶的滿意度包括產品質量、價格、服務、信譽等內容。采購管理機構應定期獲取客戶評價，并將結果傳遞給各供應商，企業應與供應商一起研究和整改產品和服務中存在的問題，并根據客戶的需求和變化趨勢提高服務水平。

五、結束語

本文分析了當前采購管理模式存在問題，并對采購管理主要利益相關者進行識別，構建了保證采購管理部門主要利益相關者的利益要求的共贏采購管理模式，旨在降低企業長期的采購成本，使采購管理工作與企業戰略相契合。本文還提出了共贏采購管理模式實施中應注意的問題，以保證該管理模式的實施效果。

參考文獻：