緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇銷售總監月度工作計劃范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

1.負責公司日常事務性工作，對總經理負責。

2.負責建立健全公司的各項管理制度，并印發執行，對執行情況實行跟蹤考核。

3.負責會務安排、人員接待及公司的對外宣傳工作，樹立良好的公司形象。

4.做好人力資源的檔案管理工作。

5.做好部門考核和公司員工薪酬及獎金的核定工作。

6.加強內部管理，做好公司各類資料的收集整理、歸檔工作。

7.做好請示匯報和部門之間的溝通協調工作。

8．完成領導交辦的其它工作。

第二條質管部崗位責任

1、全面負責質管部的日常工作，組織協調，督促質量管理人員在品質手冊要求下正常、準確地工作。

2、負責質管人員業務素質的培訓，定期或不定期對質管人員進行業務素質培訓，考核培訓質量及工作成績。

3、對檢驗人員的化驗分析的精確度進行考核，督促其提高業務能力。

4、根據技術總監的要求，督促并協助采購部采購到合格的原料以用于生產，指導生產部生產符合配方要求的產品，滿足用戶需求。

5、根據品質手冊的要求，逐步建立和完善相關的制度程序，監督實施，檢查并跟蹤結果。

6、收集并整理質量跟蹤信息，參與投訴調查，了解用戶反饋信息，以便改進工作及產品質量。

7、協調與行業相關職能部門的關系，保證公司產品符合國家政令及法律要

8、接受技術總監交給的工作，及時有效的完成。

9、積極組織ISO9001、HACCP等質量管理工作的開展，定期檢查各部門的執行情況，并將檢查結果定期匯總分析。

第三條生產技術部崗位責任

1、負責制定公司生產規劃以及年度、季度和月度生產計劃，做好生產安排，選擇低成本、高效益的模式進行生產。

2、負責實施部門內部管理，保證生產部的正常運行，確保安全、高質量、低成本的完成生產任務。

3、制定并控制生產計劃實施體系，協調物流部門做好均衡生產工作，根據生產峰期調整生產部的工作計劃及生產的預期管理工作。

4、熟悉和掌握生產技術，注意產品的質量和安全生產，搞好勞動組合，加強產品內部管理，提高勞動生產率和設備利用率，嚴格按照相關要求，搞好生產配方的保密工作。

5、主持部門內部人員的績效管理，并對部門人員的獎勵、處罰進行審核，對部門內部崗位調動、休假進行審批。

6、協調與其他部門關系，保持順暢的內外部管理關系，控制場地環境管理，為保證優質生產創造條件。

7、負責部門內部成本管理計劃。規范物資入庫出庫等管理。制定與審批部門薪酬管理制度，科學合理地降低部門運營成本。

8、建立設備維護、保養辦法和設備管理制度。做好設備的更新改造和維護工作，確保設備的正常運轉，建立設備、工具、材料、考核、生產等檔案。

5、抽查包裝、成品的重量及包裝袋的質量，同時檢查品名是否與包裝袋一致。

6、包裝袋的封口要整齊、平衡，不能漏診，標簽應打在包裝袋的角上，生產日期必須外露。

7、成品的發貨應待化驗結果確定合格后方能進行，并遵循“先生產先發貨”的原則。

8、每批新標簽到貨時，隨機抽樣，查看標簽上所注的名稱、內容、顏色是否一致。

8、對成品進行外觀鑒定，并與化驗檢測中心聯系。

10，完成上級領導交辦的工作與任務。

第四條市場部崗位職責

1、負責銷售內勤人員的管理輔導和培訓工作。領導銷售內勤做好客戶服務工作，并處理投訴。及時與營銷人員進行溝通、協調。

2、每周根據日報表和銷售出庫量向生產部下達生產計劃。

3、根據發貨單存根聯登記明細賬，并且進一步審核發貨單的準確性，建立電子臺賬，并確保手工帳與電子帳的一致性，并不定期的與營銷人員對賬。

4、營銷人員工資及提成的核算。

5、負責營銷會議前的資料準備工作和會議的記錄工作，安排各種管理表格的發放與回收檢查工作（包括工作日記、工作計劃與總結）。

6、管理各類文檔（如合同、各類營銷政策、客戶資料及其他部門發文），健全營銷內部檔案管理。

7、收集營銷人員對公司產品、營銷思路等各方面的意見和建議，及時向營銷總監、技術服務部門反應。

8、根據公司制定的年度、季度、月度生產計劃，制定相應的年度、季度、月度采購計劃，并組織實施；

9、調查國內外各地原料、物料供應市場的變動情況，隨時上報新動向；

10、保持與原料、物料市場的密切聯系，選擇最佳采購對象及方式；

11、負責的所采購原材料及包裝進行統一庫存管理，在保證生產順利進行的情況下，合理控制庫存成本。

第五條財務部崗位職責

1、設計規劃公司整體財務會計制度體系；

2、審核公司各項財務管理制度，報主管領導審批；

3、監控財務工作運行；

4、審定公司財務分析報告以及各類財務報表；

5、審定公司各項財務檢查報告；

6、組織公司預算、決算管理工作；

7、審核年度財務預算和資本支出預算，提交公司領導審議；

8、審定公司年度財務決算報告，報主管領導審閱；

9、審定年度預算執行情況報告，并上報主要領導審閱；

10、監督、指導財務部日常會計核算工作；

11、授權范圍內，審批各種現金支出和費用報銷

12監控預算的執行情況

第六條行政部崗位職責

1、負責有關大事、圖片的搜集、整理、匯編保管工作；

2、負責外來公文、信函的收發、登記、編號、傳閱、分發；

3、負責檔案的收集、整理、保管、統計、清理和提供利用；

4、負責文件的打印、裝訂、分發、復印以及名片的印制；

5、協助進行印章保管、使用登記，開具介紹信；

6、負責信件、郵件的寄送，報刊的征訂及管理；

7、協助重大活動和會務安排；

8、負責一般來信、來電、來訪的接待及處理工作；

9、負責后勤管理工作。

第二章生產管理制度

為了加強安全生產、提高生產效率，特制定本制度：

第一條生產計劃匯編制度

1、月度生產計劃

月度生產計劃根據銷售部門提供的銷售計劃，月度銷售分析，月度庫存狀況及年生產計劃表四個文件進行制定。

月度生產計劃由生產部經理制定，會同銷售部門、采購部門進行審核，經總經理審批后執行。

2、日生產計劃為當天生產部生產作業計劃，指導全天的生產作業活動。日生產計劃必須明確當天的生產任務，每批投料量、投多少批次等。

3、日生產計劃由生產部整理存檔保管；

第二條生產崗位設置及職位分配

1、車間主任

不同職能的車間分別設置車間主任，根據情況車間主任可脫產或不脫產，直接對生產經理負責；

2、班組長

班組長為工段負責人，也可以為按時段劃分班組的負責人，班組長直接對車間主任負責。

3、物料管理員

物料管理員負責部門生產物資的接收、保管、發放工作，對生產經理負責。

篇（2）

營運總監工作職責11、制定公司發展經營戰略、規章制度

2、協助開展公司經營管理與重大決策

3、領導公司的運營中心開展各項工作

4、主持公司運營中心的日常經營管理，協調運營中心內部具體事務

營運總監工作職責21、負責商學院項目設計及實施安排，確保項目執行與落地，包括：專業提升、人才孵化、專項咨詢、品類營銷及線上平臺等;

2、針對連鎖藥房制定培訓體系，打造培訓咨詢、服務平臺項目工作體系;

3、做好圍繞連鎖藥房服務、項目客戶銷售提升、業務指導方面進行方案策劃、并制定效果評估與考核方案;

4、負責產品推廣、項目執行、各項工作體系建立與優化等市場部日常管理工作;

營運總監工作職責31.全年銷售目標分解下發;

2.終端營運手冊制定統籌;

3.終端全年營銷活動計劃統籌;

4.終端人才培養項目統籌;

5.全年線下推廣計劃;

6.部門預算制定與跟進。

營運總監工作職責41、負責根據公司的營銷戰略規劃，制定營運部門年度、季度、月度銷售、利潤目標計劃，并落實執行，保證銷售業績及發展規劃的最終達成;

2、負責建設和發展運營團隊，制定有效的激勵機制，組織開展員工隊伍培訓、考核評價及人才梯隊建設工作，滿足公司業務拓展需要;

3、負責營運門店所在市場工作計劃的制定、部署及監督實施,提升品牌在所轄區域的知名度和認同度等;

4、負責公司營運體系建設和標準化經營的建立及管理;

5、負責營運部門各項財務費用的管理和控制;

6、負責組織收集銷售數據、相關行業政策、競爭對手信息、客戶信息等，分析市場發展趨勢并提出銷售策略調整建議;

7、負責協調處理門店所在區域外部公共關系，以及負責處理公司重大突發事件，能準確判斷各種經營風險并進行規避;

8、配合總經理完成其他營運管理和公司戰略規劃工作。

營運總監工作職責51、負責統籌擬定或優化經營管理制度、工作流程及標準，明晰各崗位分工;

2、分析和預測銷售市場、把握市場趨勢，為決策提供準確的相關信息，定期進行市場預測及情報分析，給出報告意見，為公司決策提供依據;

3、負責制定公司連鎖門店品牌的全套推廣方案，完成品牌的日常運營維護與市場宣傳，提高產品的品牌形象;

4、負責公司旗下連鎖分店或加盟商、商的營運統籌管理工作，全面管理分店的經營和作出重大事項的主要決策;

5、負責制定公司旗下連鎖分店或加盟商、商的營運業績總目標，督促監管各分區完成業績目標;

6、制定并監督公司督導落實執行各階段工作計劃，統籌擬定運營各崗位的考核指標;

7、組織整體和分區的營銷活動，對活動效果進行評估，持續改進營銷的手段和辦法;

8、根據對各分區運營數據的跟蹤，定期召開工作協調會議及營運分析會議，統計、分析、解決門店各類問題，及時調整運營策略，提高門店運營能力;

營運總監工作職責61、確定品牌中長期的銷售目標，并建立健全運營管理體系，優化制度流程及標準;

2、制定市場零售渠道及運營標準、政策;

3、團隊組建;

4、具有敏銳的市場洞察力，對運營問題具有較強的預見性、判斷力、分析力;

5、具備良好的溝通合作技巧及豐富的團隊建設經驗。

營運總監工作職責71、統籌公司項目根據戰略方向制定線上各渠道運營策略，和制定年月季度銷售計劃，保障各平臺效果;

2、負責參與品牌產品結構優化，新品提案，不斷完善品牌產品結構;

3、結合市場行情、行業數據，對競爭對手的產品策略、營銷及推廣策略等進行分析研究，提岀應對措施并實施方案;

篇（3）

同時，建立健全的銷售網絡體系，使盛天開拓中國市場奠定了銷售分點。上海公司擬在3月初招聘7-8名業務員，全面培訓業務知識和著力市場開發，灌輸盛天實施理念。

二、年度目標：

2.盛天產品在(同行業)國內市場占有率大于10%;

3.各項管理費用同步下降10%;

4.設立產品開發部，在總公司的指導下，完成下達的開發任務;

5.積極配合總公司做好上海盛天開發區的相關事宜及交辦的其他事宜。

三、實施要求：

銷售市場的細化、規范化有利操作。根據銷售總目標2500萬，分區域下指標，責任明確，落實到人，績效掛鉤。

1.劃分銷售區域。全國分7-8區域，每個區域下達指標，用考核的方式與實績掛鉤，獎罰分明;

3.銷售費用、差旅費實行銷售承包責任制;

4.設立開發產品研發部，力爭上半年在引進技術開發人員3-5人的基礎上，下半年初步形成新品開發能力，完成總公司下達的任務計劃數;（人力資源總監cho.icxo.com）

5.加強內部管理，提高經濟效益：

①財務銷售成本：核算是國內市場的關鍵。進、銷、存要清晰，月度要有報表反映，季度要有考核，力爭銷售年度工作計劃要達標2500萬，成本下降5%;

②人力資源管理：根據總公司要求，結合上海公司工作實際配置各崗相應人員。用科學激勵機制考核，人盡其才，愛崗兢業，每位員工以實績體現個人價值;

篇（4）

組織架構是一個組織管理流程和管理體系建立、運行的前提。辦事處組織架構一般依企業現狀、產品定位、渠道結構、通路模式等因素由企業總部來總體規劃，各駐外機構參照執行。對于一個完整的辦事處來說，辦事處負責人和銷售內勤是必備的兩個關鍵崗位。

[案例]

T公司是一家健康滋補飲料生產企業，公司產品于于2005年3月借助央視廣告啟動了全國市場。T品牌產品主要的銷售渠道為商超、中小型餐飲店、及流通便利店。按照T公司總部的組織架構、人員分工、管理流程，筆者為其制定如下的辦事處組織架構（紅框內的部分為總部組織架構）：

由于T企業產品目前主要操作商超、中小型餐飲和流通便利三大渠道，因此在辦事處設置商超、餐飲、流通三個直接業務主管，和市場、促銷兩個非直接業務主管，同時對于有兼管外埠市場的辦事處，也可根據需求配備適當的外埠主管。按照上述組織架構圖，所有主管和內勤均直接向辦事處主任匯報工作，同時各主管部門之間平行溝通，業務部門與非業務部門間既相互服務，又相互監督，從而使辦事處內部分工明確，流程清晰。

辦事處組織架構確定后，進入各職能崗位人員招募階段。大部分公司對新組建的辦事機構只從總部招募派出辦事處負責人，辦事處內部人員要通過辦事處主任招募到位。辦事處主任在組建團隊時，要本著循序漸進、分批進人；先到位骨干人員，后到位基層人員的原則，來確保每批次進來的人都對公司文化及產品有深入的領會，并能在最短時間內融入公司，形成舊人帶動新人的良性循環。

第二步，制定辦事處內部各崗位描述。

崗位描述是企業在某一發展階段就某一崗位職能的具體定位，是企業內各職能崗位間進行橫向、縱向溝通的基礎。工作計劃和績效考核圍繞崗位描述的要求展開。在崗位描述中，要求對崗位職責的定量和定性指標明確具體。

[案例]

按照確定的組織架構圖和實際工作開展的需求，我們為T企業駐外辦事處制定了如下的各崗位描述。

T公司辦事處各崗位職責描述

一、辦事處主任工作職責：

1．辦事處轄區市場業務和管理范疇的總負責人，承擔辦事處轄區市場任務指標，對銷售總監負責；

2．負責辦事處業務團隊的建設，管理，考核，詳細制定并描述每個人的崗位職責（注：此項工作實際應由辦事處主任完成）；

3．負責分解辦事處轄區市場各項任務指標，制定達成措施，并進行過程管理；

4．按時間進度詳細制定辦事處各部門及主管的業績指標，同時敦促各部門主管詳細制定下屬的階段性業績指標；

5．制定辦事處各崗位人員的績效考核辦法，于每月初和月底組織績效考核，并將考核結果反饋，幫助被考核人員持續提升績效；

6．制定辦事處會議和報表制度，監控執行過程，分析報表內容，發現問題并提出整改措施；

7．拜訪經銷商，重點城市經銷商拜訪頻率不低于（1次/2周），非重點城市經銷商拜訪頻率不低于（1次/月），視情況確定是否協同拜訪；

8．定期檢查門店陳列及促銷活動的開展，開展協同拜訪，協同商超經理拜訪門店次數不低于6次/月，其中拜訪各超市系統總店次數不低于1次/月，協同餐飲主管及流通主管拜訪門店次數均不低于4次/月；

9．代表公司開展轄區市場的危機公關，重要或緊急信息于第一時間上報總部對口部門；

10．與公司總部各職能部門保持良好溝通，定期向公司提交各類作業報表，開展月度述職；

11．按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：業務層面，達成辦事處銷售任務，經銷商服務與管理，終端拜訪；

管理層面，團隊建設，辦事處管理，轄區市場的管理

二、銷售內勤工作職責：

1．辦事處資料管理，信息管理，物料管理，內務管理負責人，輔助辦事處主任做行政管理，對辦事處主任負責；

2．與公司總部客服部，銷管部，人事部，市場部，財務部等相關職能部門保持良好溝通，確保辦事處信息溝通和資源爭取的通暢；

3．與總部人事部對接，負責辦事處所有人員的上崗，離職，交接手續辦理；

4．負責辦事處所有人員的考勤記錄，每月底最后一天經辦事處主任審定后報送總部銷管部；

5．負責辦事處市場費用，差旅費用核銷票據的收集，整理，初審，交辦事處主任審核后，按規定時間將相關票據寄達總部，與對口部門對接，直至核銷費用到達當事人；

6．負責公司下發政策，文件等在辦事處對口責任人中的傳達；

7．負責辦事處所有市場/銷售申請、報告，到總部對口部門的報批過程跟蹤，并在第一時間將審批結果通知辦事處主任和申請人；

8．負責辦事處公章管理，辦事處財產、辦事處促銷物料、促銷員押金管理，辦公費用控制，電話費用，水電費用的控制，不得超標；

9．負責1次/天的辦事處衛生清掃，達到規定標準；

10．輔助辦事處主任，負責辦事處向總部報表、部分申請等材料的制作，按規定時間向總部對口部門報送《市場工作周報表》，《市場工作月報表》，《考勤表》，及其它臨時要求的報表；

11．按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：信息傳遞，申請報送，報表報送，財務管理，衛生管理

三、商超主管工作職責：

1．辦事處所在地商超系統及部分指定網點業務和管理負責人，承擔辦事處所在地商超系統及其它指定網點任務指標，向辦事處主任負責；

2．與經銷商各層級負責人保持良好溝通，有序推動業務工作的進展，組織本部門人員每周與經銷商T品牌主管及業務人員召開一周業務協調會，解決存在問題，制定下周計劃；

3．負責商超部的業務員管理，考核，分解商超部任務，并按進度制定達成措施；

4．根據商超部月度任務，制定商超部業務員月度訂單指標，月度終端開發指標，月度終端拜訪和理貨指標，月度終端生動化指標，并按天進行過程監控，確保各項任務指標的達成；

5．于每月15日前制定下月特殊陳列等終端活動方案，提交辦事處主任審定，到公司報批后，交業務執行；

6．負責辦事處所在地商超系統及指定網點針對消費者促銷活動的執行，組織對活動執行情況的檢討，提升執行力；

7．負責辦事處所在地各商超系統總店客情的建立，維護，發展，配合經銷商進行終端月度、季度、年度大型促銷活動及其它合同條款的談判；

8．定期檢查門店陳列及促銷活動的開展，開展協同拜訪，協同業務員拜訪門店次數不低于15次/月；

9．代表辦事處開展所轄渠道的危機公關，重要或緊急信息于第一時間上報辦事處主任；

10．與辦事處各部門保持良好的溝通和協作，提高團隊協作效能，定期提交各類作業報表，開展月度述職；

11．按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：有效終端開發指標，終端生動化指標，終端促銷活動執行

四、市場主管工作職責：

1．負責辦事處所在地針對終端和消費者促銷活動的策劃、組織，對辦事處主任負責；

2．制定適合公司現狀的促銷員管理，培訓，考核方案，提交辦事處主任審定后執行；

3．在辦事處主任的領導下，根據產品導入市場各階段的需求，于活動前半個月制定切實可行的售點外促銷活動方案，提交辦事處主任審定，到公司報批后，交各業務部門執行，并監督執行過程；

5．開展與目標消費者的深度溝通，每月接觸消費者不下40000人次，分析消費者的購買動機，購買場所，購買心理，挖掘消費需求，培育潛在消費者；

6．與經銷商方面各級業務負責人保持良好溝通，提高工作效能；

7．定期拜訪重點終端店，與賣場主管保持良好溝通，了解終端信息，根據競爭品牌或類競爭品牌的市場表現，靈活調整公司產品政策；

8．與辦事處各部門保持良好的溝通和協作，提高團隊協作效能，定期提交各類作業報表，開展月度述職；

9．按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：售點外活動方案，消費者溝通人次，消費者調研

五、促銷主管工作職責：

1．辦事處所在地終端促銷員直接主管，對辦事處主任負責；

2．根據商超部，餐飲部，流通部等業務部門的需求，負責長期和臨時促銷員的儲備，招募，培訓，管理，考核，打造優秀的促銷員團隊；

3．按公司《促銷員管理/考核/培訓方案》，定期對促銷員進行管理，培訓，考核；

4．制定長期和臨時促銷員的工作職責，工作流程，提煉并提高標準促銷話術，提高促銷效能；

5．與經銷商方面各級業務負責人保持良好溝通，提高工作效能；

6．定期拜訪重點終端店，與賣場主管保持良好溝通，了解終端信息，按公司要求調整促銷員排期，爭取店內資源；

7．與辦事處各部門保持良好的溝通和協作，提高團隊協作效能，定期提交各類作業報表，開展月度述職；

8．按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：促銷員工作效能，促銷員儲備/招募/培訓/管理/考核

六、外埠主管工作職責：

1．辦事處轄區外埠市場業務和管理工作總負責人，承擔轄區市場任務指標，對辦事處主任負責；

2．負責轄區市場的年度和階段性規劃制定，交辦事處主任審定后執行；

3．負責轄區市場經銷商，二批商的確定，合同談判、簽訂，與經銷商保持良好溝通；

4．輔助經銷商開發終端客戶，保證轄區有效終端數達標；

5．負責轄區市場終端促銷方案的制定，與經銷商一起執行；

6．負責轄區市場各級客戶的服務，客情建立與維護，管理；

7．負責轄區市場業務員，促銷員的培訓，工作任務下達，過程管理，結果考核，提出整改措施，持續提升工作績效；

8．代表辦事處開展轄區市場的危機公關，重要或緊急信息于第一時間上報辦事處主任；

9．與辦事處各部門保持良好的溝通和協作，提高團隊協作效能，定期提交各類作業報表，開展月度述職；

10．按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：經銷商開發，終端開發數量，終端促銷，報表

七、商超業代工作職責：

1．在商超部主管的領導下，負責目標終端的開拓，拿取訂單，完成階段性銷售指標；

2．按既定路線，負責目標終端的定期拜訪、維護，提升與門店的客情，按公司要求維持、提升終端生動化形象；

3． 與經銷商業務員、主管，所負責門店各級主管保持良好溝通，提高工作效能；

4． 按商超部既定計劃，與經銷商業務員一起，提前10---15天與各目標門店談判特殊陳列，保證投入產出效果的最大化；

5． 所負責終端促銷活動的現場執行、總結，檢查、指導促銷員工作，提升促銷員工作績效；

6． 第一時間發現來自終端或消費者的危機信號，并在1個小時內向主管匯報；

7． 捕捉、調查、了解來自終端，競爭品牌，消費者方面的有價值信息，提供參考意見，供主管決策參考；

8． 與辦事處各部門保持良好的溝通和協作，提高團隊協作效能，定期提交各類作業報表，開展月度述職；

9． 按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：訂單達成，終端形象，終端促銷執行效果

八、商超促銷員工作職責：

1．與所促銷門店各部門，主管保持良好溝通，營造良好工作環境，提升工作效能；

2．負責門店特殊陳列，貨架陳列的維護，爭取最好的陳列面和陳列位置，持續改進終端視覺效果，有促銷員的門店不允許有常識性的終端形象問題；

3． 熟練掌握公司文化及產品賣點，保持良好的個人形象和禮儀，提升促銷技巧；

4． 對公司組織的各類促銷活動要領熟練掌握，開展終端促銷；

5． 負責終端促銷，完成階段性銷售任務；

6． 輔助促銷主管和業務員開展終端調研；

7． 積極配合業務員工作，虛心接受業務員的工作要求和指導；

8． 定期提交各類作業報表和總結報告；

9． 按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：銷售達成，終端形象，個人禮儀，報表

其他崗位職責按崗位描述原則，結合實際工作需求隨時制定執行。崗位描述與各階段工作的實際需求緊密相關，是一個動態發展的過程。當崗位需求與原有描述有沖突時，要隨時調整執行。

第三步，制定辦事處工作計劃方法及工作計劃模板。

組織架構是團隊組建的基礎，崗位描述是工作流程的基礎。對于一個組織來說，有了目標后，支持目標達成的措施至關重要。因此，一個駐外辦事處在拿到公司總部分配的年度任務后，要按季度、月度將任務逐級分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任務達成的具體措施，即年計劃、季計劃、月計劃、周計劃。即要確保月任務的達成，就要確保月內周計劃的達成，要確保周計劃的達成，則就要確保日計劃的達成。由此就不難理解，為什么海爾在施行了日清日高的考核辦法后，企業績效就取得了長足的發展。

[案例]

按照T公司的情況，我們在幫助他們完成總部和各區域的年度預算后，又為各辦事處進行了季度和月度工作計劃制定的培訓，并為他們制定了辦事處內部人員周工作報告。后來在他們周工作計劃的執行率達到70%后，又進一步導入了日計劃和日總結。其中的部分管理工具如下：

填寫說明：

1，此表填寫人有：XX、YY、ZZ、…；

2，每周六下午下班前將此表交予辦事處主任。

填寫說明：

1，此表填寫人員：XX、YY、ZZ、…；

2，此表于每周一上午10：00前由部門主管審核后交予辦事處主任。

填寫說明：

1，此表填寫人員：XX、YY、ZZ、…；

2，此表于每周六下午18：00前由部門主管審核后交予辦事處主任。

上述看似幾張簡單的報表，其中卻隱含著管理的技巧。例如在主管的周報表中，將本周的總結和下周的計劃置于一張紙內，既陳述了本周的工作，檢查了過去計劃的執行狀況，又規劃了下月的工作計劃，一環套一環，檢查起來直截了當。報告要求每周交一份，要求主管從一個周的時間寬度來總結自己的工作，并安排下一步的計劃。因此這幾張報告對提高各級人員的計劃能力、分析問題能力和處理問題能力都大有幫助。

第四步，制定辦事處績效考核辦法及績效考核工具。

現代管理理論與實踐均表明，考核是提升組織績效的有效辦法。績效考核包括績效指標的設定、績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋面談、績效改進計劃等一系列過程。前述的組織架構制定、崗位描述、工作計劃制定為績效考核中的KPI設定、績效計劃制定提供了依據。

[案例]

根據T公司的實際狀況，我們為其制定的駐外辦事處績效考核辦法及對應的考核工具如下：

T公司駐外辦事處績效考核辦法

為提升績效，打造優秀團隊，在公司整體人力資源戰略指導下，特制定如下績效考核辦法，在各辦事處范圍內執行。

一、 考核范圍：辦事處主任外所有人員（辦事處主任由總部考核）。

二、 考核時間：

1．由辦事處主任組織各級主管，按照各崗位人員職位描述和實際的工作需求，于每月底25日前制定本部門下月重點工作安排，各成員的關鍵績效指標，關鍵指標權重，及完成時間；

2．由辦事處主任組織各級主管，于每月初05日前對所有人員上月績效達成狀況進行考核，并由各級主管對其下屬上月績效狀況進行回顧，總結經驗和提升績效辦法，特殊情況或關鍵崗位由辦事處主任親自溝通。

三、 考核方式：

對部門主管實行垂直考核法，對辦事處內各部門人員實行雙重垂直考核法。由辦事處主任對各部門主管進行直接考核，各部門內人員由部門主管和辦事處主任進行雙重垂直考核，考核權重為部門主管占70%，辦事處主任占30%，各部門內人員的最終考核結果為部門主管考核分與辦事處主任考核分的加權平均值。

促銷員由促銷主管和負責門店的業務員進行并列垂直考核，考核權重促銷主管占40%，業務員占60%，最終考核結果為促銷主管考核分和業務員考核分的加權平均值。

考核工具見《T公司辦事處績效考核評估表》。

四、 績效獎懲：

1．績效考核結果直接與季度獎金掛鉤，間接與職務升降、調動、調整、淘汰等掛鉤；

2．在一個季度的考核期內，在辦事處全體人員中累計排名前三名的人員，給予獎金、職務升遷、崗位調整、獎品、張榜獎勵等獎勵；

3．在一個季度的考核期內，在辦事處全體人員中累計排名末位的人員，直接予以淘汰；倒數第二、第三位的人員給予黃牌警告，若下月工作經考核仍無起色，給予淘汰。

五、本辦法自XX年X月X日起正式執行，考核范圍為T公司各駐外辦事處所有編內人員。

六、本辦法解釋權歸T公司人力資源部及各駐外辦事處。

附：《T公司辦事處績效考核評估表》（只列出部分，其他崗位思路方法相同）

考核說明：

1，自評只作為主管評價的參考，不計入績效分數；

2，終端業務員最終得分=直接主管考核分*70%+上級主管考核分*30%，其他人員最終得分為考核得分。

考核說明：

1，自評只作為主管評價的參考，不計入績效分數；

2，終端業務員最終得分=直接主管考核分*70%+上級主管考核分*30%，其他人員最終得分為考核得分。

考核說明：

1， 自評只作為主管評價的參考，不計入績效分數；

2，終端業務員最終得分=直接主管考核分*70%+上級主管考核分*30%，其他人員最終得分為考核得分。

考核說明：

1，自評只作為主管評價的參考，不計入績效分數；

2，終端業務員最終得分=直接主管考核分*70%+上級主管考核分*30%，其他人員最終得分為考核得分。

績效考核一般通過績效計劃和績效總結兩個環節來完成。績效計劃于每個考核階段開始前制定，而績效總結則于每個考核階段結束后進行。由于部分計劃可能會受不可抗拒外在因素的干擾，因此須在總結中體現。在無外在不可抗力存在的情況下，一般不主張輕易改變績效計劃，此時，則實現了總結與計劃的統一，可直接進行考核。

KPI（關鍵績效指標）的設定與崗位描述和工作計劃緊密相關。可以說，工作需求是崗位描述的依據之一，崗位描述是工作計劃的基礎之一，工作計劃又是KPI設定的基礎之一。因此，KPI設定也是一個動態發展的過程。為了使用的方便，往往將一個時期的KPI都放在一張考核表中，但這并不代表所有的任務描述都要圍繞KPI來進行，任務描述只針對本考核階段的關鍵績效指標來進行。同時績效與各KPI所對應的績效分值也由各組織根據各階段的工作重點進行調整。比如主管KPI中的“招商”，在市場啟動階段是重點，會占到30-40分的權重；但在市場發展階段，其可能只占到5-10分的權重，若無這項工作計劃，則不占分值，即權重為0。

第五步，錘煉團隊，系統培訓，考核上崗。

培訓是提升員工技能、熔煉團隊文化的最有效辦法。對于一個逐漸壯大的外埠辦事處團隊而言，進行系統培訓，并且對培訓的結果進行考核是必不可少的。培訓工作可以由公司總部專門負責培訓的部門或辦事處主任開展。《企業文化》、《品牌及產品知識》、《產品推廣方案》等都是培訓要涉及到的內容，但在一個團隊發展壯大的不同階段，培訓內容要各有側重。

[案例]

T企業外埠辦事處組建工作完成后，我們為其制定的首輪《外埠辦事處培訓計劃》如下：

第六步，持續不斷的日常過程管理。

篇（5）

·我們公司實行績效考核，主要是為了發獎金，好像起不到考核的作用？

·我們人力資源部門在設計考核指標時，往往抓不住主要的考核點；

·我們人力資源部門采用的是360°考核方法、平衡計分卡等先進的考核方法，往往得不到銷售部門的認同；

·在考核過程中，我們也設計了很多的過程指標考核，但是考核的信息點很難收集到，最終還是按照主觀判斷打分；

·銷售人員對績效考核不重視，還是按照既有思路開展工作，沒有改進；

·……

很多中小型企業都遇到過這些問題，企業也意識到績效考核的重要性，如何制定一套實效的考核體系并有效執行是確保企業持續快速發展的關鍵。

其實，在績效考核中，只要抓住了考核指標設計、實施考核過程、考核結果應用這三個主要環節就可以了，我認為對于中小企業來說，一個實效的績效考核體系要具備以下特點：

1、考核方法簡單、易操作；

2、符合企業特定的發展階段，即符合戰略要求；

3、關注過程指標和結果指標；

4、能夠引導銷售人員的工作行為，起到導向作用，體現出實效。

一、考核指標設計

績效考核指標不合理是很多企業存在的問題，主要有以下現象：

現象1：只注重結果考核，考核財務指標，沒有過程指標考核

由于結果考核是最容易、最直接的一種考核辦法，很多企業都認為“以結果論英雄”，最常用的一種考核指標就是銷量完成率。這樣的考核指標明確地告訴銷售人員只要竭盡全力完成銷售任務就好了，對于其他過程指標都可以不考慮，往往會采用多種手段來操縱銷售指標，而忽視市場基礎工作建設，會帶來很多的市場問題。如終端陳列不到位、串貨現象增多、經銷商庫存壓力增加等嚴重的市場后遺癥，整個市場秩序混亂，使得企業失去了業績持續成長的基礎。

現象2：過程指標太多，考核就越全面，沒有關鍵點

很多企業盲目追求考核指標的“全面性”，從結果指標到過程指標，把各種指標都羅列出來，考核目標過多容易分散精力，使員工無所適從。于是銷售人員整天忙忙碌碌，但是沒有工作重點，沒有工作關鍵點。

同時，即使企業設計出詳細而全面的、涉及員工方方面面的考核指標體系，指標中也必然會出現更多的定性指標，從而使得最終的考核結果更加難以消除主觀因素的影響。

現象3：所有層級人員的考核指標都是一樣的。

很多企業針對大區經理、省級經理、區域經理、城市主任等各個層級人員的考核指標都是一樣的，只考核銷量完成率，沒有體現出高層崗位的銷售管理性質的工作，同時沒有體現出基層崗位的執行性質的工作。

現象4：考核指標長期不變，不能體現公司發展階段的特殊要求，不符合公司的戰略要求。

企業在初期拓展市場和市場穩定期的考核指標一直沒有變化，不能體現出公司特定發展階段的戰略要求，同時也不能有效引導銷售人員的工作行為。

考核指標設計是否合理直接影響到績效考核的實效性，它體現出企業不同發展階段的具體工作要求，要能夠有效引導銷售人員的工作行為。在實際操作中，針對中小企業來說，要從以下方面考慮，設計合理的考核指標體系：

1、 結果性指標和過程性指標相結合

結果指標主要有：一般考核銷售目標完成率、市場費用率等。在考核過程指標的同時，一定要根據市場發展的要求，對工作過程進行考慮，過程性指標要考慮終端覆蓋率、終端價格穩定性、終端生動化、終端斷貨率、新品銷售目標完成率、報表上交及時性、實效性等。

2、 構建KPI體系

對于銷售人員來說，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就會出現“你考核什么，銷售人員就會作什么”的現象；同時，公司在某一個時期也會有一定的工作重點，由于人員精力有限，在某一段不會關注很多的工作，這就要求在績效考核中，要體現出考核的重點。所以企業既要設定明確的考核指標，又不能對銷售人員職責范圍內的所有事項進行考核，一定要提煉出主要的考核指標，同時還要考慮操作上的便利性，這些考核指標所需要的考核信息一定要容易獲取。

KPI體系就是一種很好的方法，就是要通過分析對銷售人員的工作要求，抓住其中的關鍵業務環節，選擇3-5項主要的工作進行考核，通過KPI直接表現出來。通過設立KPI，可以讓銷售人員將80%的注意力放在推動公司營銷策略有效實施的核心環節，使績效考核更富有針對性。

舉例1：某公司剛剛成立，進行區域市場開發，在這一個階段，我們分析省部經理的主要工作是進行區域市場規劃，考察市場，尋找經銷商，快速組建銷售團隊，在設定KPI時，則主要考核區域市場規劃能力、簽訂經銷商的效率、團隊建設的效率等指標就可以了。即使省部經理沒有工作思路，通過這些KPI的要求，也能夠很好引導省部經理的工作行為，能夠讓他抓住工作重心。

3、 考慮人員的層級性

在銷售系統，越高級的職位所承擔的主要是管理工作，所以績效考核指標就要傾向于最終結果，越下級的職位所承擔的主要工作則是執行工作，所以績效考核指標就要越傾向于過程。因此，績效考核指標必須體現出對不同層級職位的針對性和有效性，真正能夠有效引導各個層級銷售人員的工作行為。

比如營銷中心總經理考核銷售總監，可能主要就是銷售額指標、費用率指標、整體市場規劃能力；而銷售部經理考核區域經理，除了銷售額指標之外，還必須考核新產品推廣、產品鋪貨率等過程指標。

4、 考慮企業的發展階段

企業在不同的發展階段，制定的營銷策略和工作重點是不一樣的，所以在設定考核指標時，一定要根據某一時期的策略要求來提煉考核指標。如新產品推廣期，就要考核新品推廣的效率，包含新品銷量的比重、新品鋪貨率等指標。

5、 考核周期

考核周期根據考核對象和考核指標而定。例如對于營銷總監的考核周期可能為半年或一年；對于一線銷售人員，考核周期可能采取月度考核為宜。同時有些指標的數據難以采集，如市場費用率指標，在運作現代零售終端時，根據零售系統的運作規則，很多費用的結算需要很長的時間，所以在考核費用率指標時，往往以年度考核為主。

6、 最后，同時將各種考核指標詳細說明考核標準，同時對每項考核指標附以不同的權重，形成考核表。

舉例如下：

二、實施考核過程

在考核過程中，主要的問題是：定性的過程指標難以定量化，憑主觀判斷，“哥們意氣”嚴重，甘當老好人。

定性指標只有能夠轉化為定量的數據才能進行考核，所以在實際操作過程中缺少考核信息，就無法轉化為數據。這就需要一套工作方法建立多渠道的信息獲取方法，來獲取這些信息，可以采取的方法有：設置銷售督導人員，開展對整個市場的工作抽查。例如考核零售終端A類店的產品斷貨率指標，需要銷售督導定期在區域內選定一些終端進行抽查。假定抽查了10個A類終端，有2個門店出現斷貨現象，則斷貨率為20%，這樣就能有效利用這些信息來評定銷售人員的工作。實踐證明，這種方式是行之有效的。在實際操作中，對銷售督導人員提出了很高的素質要求，需要正直、無私、嚴謹的工作精神，確保信息真實可信。

現象1：追求績效考核流程的規范性

在與眾多客戶溝通過程中，發現一個很重要的現象，管理層和人力資源部門往往會進入一個追求完美績效考評的誤區，例如追求績效考核流程的規范性和完整性等。

現象2：考核不夠嚴肅，面子現象嚴重

特別是在定量考核操作中，打分失真的現象比較嚴重，面子問題普遍存在。從而就不能體現出考核的嚴肅性。部門間、上下級之間開始互相包庇，導致考核分不相上下的局面，出現“看人打分”的現象。

以上問題的根本解決需要從以下三個方面著手：

首先，在實施績效考核前，人力資源部要組織召開動員大會，詳細宣導績效考核的要求和重大意義，讓所有人員都明白實施考核的具體辦法；特別是要高層也到場宣講，得到高層領導對實施考核的實際支持。

其次，要考慮根據企業發展的不同階段，靈活調整績效考核指標，使績效考核指標和考核方法更科學、更切合實際，以適合實際工作的考核需要，更好地引導銷售人員的工作。

最后，要建立上下級之間良好的溝通機制，在公司內形成“對事先對人”的工作文化。

三、考核結果應用

績效考核完成以后，很多企業主要有以下現象：

現象1：考核流于形式，只用于發獎金，不重視績效溝通。這樣被考核者很難真正了解自己所存在的不足，這樣到了下一個考核周期時，并不能實現績效改善。

現象2：有績效溝通，但是后續工作缺乏持續跟進。

為什么要對銷售人員進行考核？很多的企業都認為績效考核就是為了給銷售人員發獎金，其實從嚴格意義上來說，這都不能算做真正的績效考評，績效考核的另外一個重要目的就是用來找出銷售人員工作中的差距，再制定相應的改進策略，幫助員工的績效發展，促進員工在績效方面的不斷提升和改變，引導銷售人員的工作行為，從而實現公司的營銷策略規劃。

很多企業都缺少績效溝通環節的工作，有的企業進行了績效溝通，也制定了改進計劃，但是沒有持續跟進指導，仍然還僅僅停留在一個較為初步的階段；只做著一些表面上的工作，象征性地走走過場，并沒有真正地重視，深入地研究、有效地開展績效溝通和指導工作。

由于銷售人員經常出差在外，很難聚在一起，績效溝通工作在實際操作中可以這樣采取以下方法：

1、 充分利用月度銷售會議時間。

公司可以制定省部定期召開月度銷售會議制度，集中省部區域內所有的人員，在會議中讓每個銷售人員做工作匯報，省部經理根據績效評價表，找出銷售人員工作中存在的困難和不足之處，給出具體的工作指導，并填寫溝通備忘錄，以便在下一個月度中持續跟進對照。

2、 日常電話跟進指導。

對于省部經理職位的人員，很難與銷售總監直接見面，績效溝通和指導就難以直接進行。可以采取電話溝通。

篇（6）

營銷總監到各總部人員大部分時間處于銷售救火支持狀態，總部的決策支持的職能建設效果比較差，策略制定的提前量和周全性不足，人員工作比較紊亂，定位責任權利義務不清晰，職能缺位嚴重同時對區域市場的指導不足。

2. 運行和職能建設問題的原因

在深度營銷導入過程集中決策和區域靈活的矛盾把握，深度營銷要求區域市場的領導者成為操盤手才能有效發揮黨代表作用，武裝起區域的經銷商掌控數量巨大差別巨大的各區域的網點，加上區域的操作者大部分是生手，這過程區域市場需要支持的時候就特別多，總部人員基本都在救火狀態，導致原本想發育的職能也不能發育。

另外后臺研產銷脫節問題導致斷貨，計劃趕不上變化，營銷計劃打不出節奏，這是因為在深度營銷導入過程，由于需要強化市場秩序的維護，做到分田到戶，保護經銷商的區域不受外部的沖擊，產品在防串技術上就需要加大投入，例如各種暗碼的設計和在包裝上的使用等，勢必給制造增加難度，而前段深度營銷要求放棄批發市場，通過渠道商直控網點，經銷商掌控網點的過程由于基礎不同，各地區域市場的銷售預測也非常不準，導致訂單不能均衡，制造就經常陷入斷貨和空擋不均的矛盾之中。

3. 營銷職能建設的方向和要點

1) 從策略到組織設置區分區域的差別性

從策略到組織以及人員配置上區分區域的差異勢在必行，可以根據企業市場的特性將全國市場區分出幾個市場基礎類似的區域

策略進行的區域區分就需要體現在組織設置上，銷售管理部門就需要分區域設置主管，分別作策略和政策，以及做市場支持

做促銷推廣的市場部門也需要進行南北區域的促銷推廣策略制定，規模大的企業可以直接在部門和崗位設置支持不同區域的崗位，規模小的企業可以現在一個部門同一崗位上先區分區域發育職能，隨著規模擴大再單獨設置部門和崗位，這要視企業的具體情況而定。

2) 內外部跨部門之間職能建設需要按照應有的運營體系要求建設

營銷責任主體需要建立滾動的年度\季度\月度銷售計劃銜接研產銷，特別是制造的銜接，銷售計劃的制定需要落實到銷售支持部門例如銷售支持部.和制造的生產訂單部門之間的銜接，通過銷售計劃確定制造的排期計劃以及工人的需求計劃上，在高峰期才有可能提前招聘臨時工人或者安排加班，在如今用工荒的年代尤其重要。

同時營銷部門通過產品概念職能前置到營銷職能上，打通研發\產品開發和營銷之間的關系，響應職能落實到市場推廣部門的職能設定上，再分解到崗位上。

營銷部門內部從年度\季度\月度的策略到政策到推廣促銷計劃必須打通，為此需要落實到響應的組織設置和職能上，例如一個企業設置了銷售部，市場部，銷售部負責制定銷售計劃和渠道政策，負責推力設計，市場部負責消費者促銷，負責拉力，在以渠道建設為核心的深度營銷策略指導下，市場部負責在銷售部的策略和政策指導下進行促銷推廣方案設計，銷售部內部關系上就是市場部的客戶，在考核指標上需要進行考慮。

對區域市場而言，后臺是先服務后管理的職能建設方向。總部部門的考核指標的工作表現需要有區域市場的打分。主要體現在策略對市場的使用性上以及響應市場指導支持的效果，必要時也需要定期做渠道商的滿意度評估以加強后臺的服務市場職能建設。

4. 營銷管理體系按照四大體系進行

四大運營體系是持續提升的循環體系，包括目標責任體系，計劃預算(費用)體系，薪酬績效體系，隊伍建設體系，營銷體系建設在此架構上不斷持續改善.

1) 目標責任體系

包括營銷的組織結構設計，部門定位職責，崗位配置和職責界定等內容，重點在于以上談的通過運營機制要求，通過流程的規范設計，界定清楚流程通過的部門和崗位的上下游責任關系，同時落實到獎罰制度上，打通內外部的部門職能關系.改善跨部門的協同。海爾的內部市場價值鏈的原理就是此，由此把市場的壓力無縫傳遞到遠離市場的總部職能部門和崗位上。

2) 計劃和預算(費用)體系

前提是客觀公正公開的費用預算能至上而下落實，需要有層層分解的年度，季度，月度滾動的銷售計劃，策略政策推廣的職能計劃以及配套的費用計劃，費用需要分解到營銷部門前后臺以及相應的各個層級部門和崗位上。

其中對駐外區域市場機構的計劃預算(費用)體系管理是要點和難點。筆者咨詢的一家企業的解決方案是，在區域市場該企業設置的是辦事處，考核是季考，在業績考核之外，季度前總部回下達季度的工作重點項，對辦事處的計劃管理就在季度工作重點項目上作出要求，必須作分解到客戶到月度的工作計劃，配套就有銷售計劃和費用的預算。總部銷售管理部的商務組建立費用臺賬進行過程控制，月度提醒，季度控制。總部職能部門的計劃就圍繞著區域的季度工作重點計劃而開展，落實為市場服務的具體導向和事項，由此改變了企業原來事前對計劃無管理，過程計劃趕不上變化的救火狀態，企業逐步進入規劃運作，策略和計劃有提前量，每個人逐步都有時間做一些重要而不緊急的規劃和計劃，市場和管理出現的問題逐步減少，直到進入良性循環的有組織階段。

3) 薪酬績效體系

薪酬和考核體系的建設上要體現深度營銷的要求，具體就是薪酬設計的營銷人員的薪酬級別設計上要改變很多企業以前只是和銷售規模與業績結果的導向，要加入能力因素，體現戰略導向，因為深度營銷強調區域操盤的策略和管理能力，而且需要基于長中短期的結果考慮，能力的要求是不一樣的，同樣直線人員的考核上就需要有業績之外的渠道布局提升以及市場物流秩序和價格穩定，隊伍建設的指標設計，而職能人員的考核就要體現為前臺和下游部門服務的指標設置，在于考核打分上設置上下游服務關系的打分參與上，而不僅僅是上級的評價，結合階段性特點抓住關鍵矛盾，職能部門的考核設置上明確誰是誰的客戶基礎上設置跨部門的考核指標打分。

篇（7）

下面我主要就我的工作內容、工作目標、執行計劃、執行效果、執行總結及轉正后工作展望五個方面進行匯報：

一、工作內容

進入試用期以來，我的工作主要是：

1、掌握按揭貸款的相關知識，并給銷售部人員培訓;

2、協助我們的按揭客戶準備辦理按揭所需資料;

3、及時更新銷售狀態的記錄。

二、工作目標

有目標才會有前進的方向。

試用期中，我的業務目標是在15天內有能力給銷售部人員培訓按揭貸款的知識;在20天內協助我們的首位按揭客戶準備好按揭資料;確保房源銷售狀態、簽約信息、回款情況以及月度銷售簽約資金回收統計一致。

試用期中，我的個人目標是在20天內可以有思路的安排自己的工作事項;一個月后能夠順利轉正。

三、執行計劃

為了實現工作目標，我的執行計劃如下:

1、工作前三天上網搜索按揭貸款的相關知識，并整理成資料。

2、工作7日內就我了解的按揭知識對銷售部人員進行理論知識的培訓。工作思路是：在培訓之前整理好培訓資料，為方便講解，制作成PPT。培訓后，總結銷售部人員期望了解的按揭問題，并在一周內整理出來。

3、通知我們的首位按揭客戶準備辦理按揭資料，擬定在20天內準備齊全。由于之前沒有經驗，協助我們的首位按揭客戶準備按揭資料，主要是在通路，一方面了解辦理按揭需提供什么資料、怎樣準備資料，一方面與工行負責按揭的曹主任、宋經理建立良好的友誼，樹立好公司形象和個人形象。

4、工作15日內有能力為銷售部人員培訓按揭貸款的知識，并讓他們感覺到我很專業。工作思路是：在第二次培訓之前，對比較常見的問題進行總結，并對自己存在的疑問及時向工行的宋經理詢問、總結，使培訓資料不斷完善、更加準確、有理有據。

5、在3天內，結合認購單、簽約單、收據制定出簽約信息統計表、回款情況統計表及月度銷售簽約資金回收統計表，保證內容一致。

6、在試用期，端正學習態度，做好自己的本職工作。做到不遲到、不早退、不曠工，并自愿加班學習專業知識，以求順利開展工作及順利轉正。

四、執行效果

華人管理教育第一人余世維曾經說過決戰商場，贏在執行!這說明了執行力在工作中的重要性，換言之，一個人的工作業績和他對工作的執行情況是密切相關的。現將我對工作的執行情況總結如下：

1、我超額完成了無薪試用的工作任務。剛進入公司，李總給我出了按揭貸款的八個問題，包括按揭貸款的含義、按揭出現的原因、辦理按揭的條件、流程、所需資料、按揭貸款還款方式、按揭客戶能否提前還款、二次購房按揭的規定，要求我在三天內完成。實際上，我在第一天就順利完成了八個問題的解答。在第二天下午下班后我就按揭貸款的八個問題給李總和同事劉冰進行了講解，講解時我做到了完全脫稿，李總對我的工作態度、工作思路給予了充分肯定。

2、就按揭貸款的知識，我先后對銷售部人員進行了兩次培訓。第一次主要是針對按揭理論知識進行培訓，盡管我做了充分的準備，但由于我接觸按揭貸款的知識只有一個星期的時間，只是學習了按揭的理論知識，沒有對辦理按揭過程中遇到的實際問題進行研究，所以在培訓時不能及時、準確的解答銷售部人員提出的實際問題。為了使銷售部人員對按揭知識有更全面、更準確的認識，半個月后我給銷售部人員進行第二次培訓，

在第二次培訓之前，我對比較常見的問題進行了總結，并對自己存在的疑問及時向工行的宋經理進行詢問，之后自己加以總結，使培訓資料不斷完善，更加詳細，鑒于第二次培訓的時候我對按揭知識已有深刻的理解，所以我可以自信的給銷售部人員講解并準確的回答他們提出的問題，培訓結束前我就培訓內容進行了隨機提問，根據銷售部人員的回答情況，表明他們掌握的情況良好。

3、我協助我們的首位按揭客戶在18天內準備好了按揭資料，比預定目標提前了2天。剛開始，我們首位按揭客戶資料是按照工行提供的《資料清單》準備的，拿到工行審核，工行宋經理基于我們的首位按揭客戶無法提交個人收入符合銀行要求的證明，又由于他是企業法人代表，所以讓其補充公司資料，我一方面通知客戶補充資料，一方面完善《辦理按揭資料清單》，把學到的知識添加到資料清單中。

三天后，我拿著該客戶的資料到工行請宋經理再次審核，宋經理又提出了新的問題：驗資報告需整本復印、造三個月工資表，之后我再聯系客戶，再完善《辦理按揭資料清單》，并添加準備資料的注意事項，如此反復補充了五次資料，我們的首位按揭客戶的資料才準備齊全，辦理按揭的路走通了。同時，為了方便以后的按揭客戶準備按揭資料，我制定出一套詳細的《萬利財富廣場購房客戶辦理按揭材料》，包括《辦理按揭的條件》、《辦理按揭資料清單》、《辦理按揭的流程》、《分紅證明》(模板)、《企業經營情況報告》(模板)、《工資表》(模板)，這些材料整理的詳細、具體、清晰，給辦理按揭的客戶減少了許多麻煩，必定提高辦理按揭的效率。

另外，由于我和李總制作的《辦理按揭資料清單》非常詳細，所以得到了工行宋經理的高度評價，并向我索要，當作了他工作的參考資料;通過與工行個貸中心曹主任、宋經理多次交往，我給他們留下了良好的印象，他們對我的言行舉止、辦理按揭的工作給予了充分肯定。

4、我根據認購單、簽約單、收據制定出簽約信息統計表、回款情況統計表及月度銷售簽約資金回收統計表。現在，我負責銷售狀況的記錄、更新、上報，有新的認購信息或簽約信息，我會及時記錄，從不怠慢，并認真核對，因此確保了各項信息的一致。

5、屆時，我正在協助按揭客戶準備辦理按揭的資料。每個客戶的情況都不一樣，協助每個客戶準備資料對我來說都是極大的考驗。接下來，我將針對每個客戶的具體情況整理出解決問題的方案。在整理的過程中，反復思考，找出最佳的解決辦法。這樣做不僅可以提高辦理按揭的效率，而且可以提升我的思維能力。

五、執行總結

對工作進行總結，才能有所發現，有所創新，有所前進。

盡管我工作時間僅有短短的一個多月，但我在工作中卻有很多的收獲，自己的進步也很大，不僅體現在業務方面，而且體現在個人方面。

首先，我圓滿完成了在試用期中制定的業務目標。我給銷售部人員進行了按揭貸款知識的培訓，并起到了良好的效果;我協助我們的首位按揭客戶準備好按揭資料用了18天，比我的計劃提前了兩天;另外，我所統計的房源銷售狀態、簽約信息、回款情況以及月度銷售簽約資金回收統計各項資料完全一致。

其次，為了今后更好的開展工作，我掌握了必備的專業知識和技能。現在，我熟練掌握了按揭貸款的相關知識。通過深入學習，我還了解到錢是有時間價值的名義利率指的是年利率，實際利率指的是月利率，客戶作按揭貸款的原因之一是理財的需要等。另外， 通過為我們的首位按揭客戶準備按揭資料，引起了我的許多思考。

再次，現在我可以有思路、有步驟的安排我的工作事項。每天我都會寫工作計劃，在工作計劃的指引下安排自己的工作，并且能夠達到預期的目標。

另外，在與工行的曹主任、宋經理，房管局備案科負責人交往時，我非常注意自己的言行舉止，因此，為公司和個人塑造了良好形象，給他們留下了非常好的印象，對我的業務開展而言，必將有很大的推動作用。

篇（8）

為了正確評價員工的工作情況，不斷改善和提高工作質量，特制訂本規定。各階段考評結果作為升遷、調職和加薪的依據，以辨別成績的優劣，獎罰分明，使優秀者更加勤勉，業績不良者能及時改進自己的工作。

二、考評原則

1、考評本著公正、公平、實事求是的原則，根據被評定者的崗位職責和工作業績進行考核、評價。

2、采取自我評價和上級考評的方式：自我考評、直接上級考評、分管領導考評所占權重比例分別為25%、45%、30%；高層管理人員自評后，由CEO評分，自評分權重比例為40%，CEO評分權重為60%。

3、所有員工都要對照考評標準對自己每月工作表現作出客觀、正確的自我評價；上級對下級評價和自評結果進行復核、平衡作出公正的評價。

4、各級主管對下級考核、評價應全過程綜合考察，平時要對下級加強檢查、指導、追蹤、改善，杜絕事后算總帳現象。

5、公司高層領導對下級主管考核結果給予審核監督。

6、在考評過程中，各級主管要經常同員工溝通思想，使考評工作真正起到改進工作，提高效率的作用。

一、考核范圍

集團內部全體人員

四、考核評分

1、考評分為普通員工和管理干部兩種考評標準

基層人員：工作態度權重比例為15%，工作能力權重比例為15%，工作勤奮程度為15%，工作業績權重比例為45%；工作方法創新10%；

管理干部：道德品質權重比例為10%；工作態度權重比例為10%，工作能力權重比為10%，工作勤奮程度權重比例為15%，工作業績權重比例45%；工作方法創新10%；

2、考評分的計算：

（1）普通員工考評分的計算：

自評分×25%+直接上級評分×45%+子公司總經理（集團分管領導）評分×30%

（2）管理人員考評分的計算：

自評分×25%+直接上級評分×45

%+公司CEO評分×30%

（3）高層管理人員考評分的計算：

自評分×40%+公司CEO評分×60%

3、考評分數：

A（優秀）：100——90

B（優良）：89——80

C（良好）：

79——70

D（合格）：69——60

E（較差）：59以下

五、根據月度計劃目標完成情況進行考評

1、集團成立管理委員會，集團董事長任管委會主任，總裁、副總裁任副主任，總裁助理、總會計師、總裁辦主任、人力資源中心主任、企劃中心總監、信息中心主任為成員。各子公司也要相應成立管理領導小組。小組成員由子公司各部室主要負責人組成。

集團規定集團各直屬部門、各子公司（包括子公司的各部門）必須在每月30（31）日前做出上月工作總結和本月工作計劃，用OA工作途徑發給集團管理委員會成員。子公司計劃內容包括重點工作、工程進度、質量、折算產值、銷售額等項目，裝飾公司還應增加毛利潤、回款額（回款率）等（列表）。

2、每月上旬第一個周五下午召集集團管理委員成員和各子公司部門經理（集團部室主管）以上人員會議，對集團直屬部門、各子公司的月工作總結和月工作計劃進行評價予以審定，由總裁辦發回各單位執行。每月上旬第一個周二中午12點半各子公司召開管理領導小組會議對本公司各部門的工作總結和工作計劃進行評價，

3、月度績效考評根據集團管委會會議或子公司管理領導小組會議對各單位月工作總結評價情況進行考評打分，對月度計劃工作的飽滿度及可行性提出評審意見。

（1）集團直屬部門及子公司的工作目標經集團管委會會議評審確認月計劃任務全部按質按時完成的，子公司管理干部在單位平均分上加3分；若超額完成，管理干部在平均分上加5分；基本完成取平均分；若未完成目標，管理干部在平均分上扣3分，直接責任人員扣5分，到e檔管理干部扣5分，直接責任人員扣5分。

（2）

如果連續兩個月完不成月計劃目標，除扣月考評分外，還將降一級工

資。若通過努力，聯續兩個月按時完成月計劃目標，將給予恢復。

（3）若集團整體計劃目標沒能按計劃實現（通常子公司和主要部室重點工作計劃未完成，集團也不可能全部完成目標）。管委會成員按集團及子公司的數量多少增減計算：每一個子公司或集團所屬部門未達成目標的在被考核單位平均分上扣1分，依次類推最多增減不超過5分。直接責任人員扣5分；集團所屬的部室及子公司全部完成目標計劃，管委會成員在平均分上加3分；超額完成加5分；基本完成取平均分

4、各級管理干部平均分的計算

（1）

各子公司部門經理考評分：本部門全體員工考評分相加除以全部人數即得出經理平均分；

（2）

各子公司總經理考評分：本公司全體部門經理考評分相加除以人數即得出子公司總經理平均分；（副總經理、總經理助理按分管部門數加權平均）

（3）

副總裁平均分按管理的子公司總經理、集團直屬部室經理、主任平均分加權平均。

5、各單位計劃制定本著實事求是的原則，工作必須飽滿。計劃目標制定后各單位要群策群力，發揮團隊精神，積極努力克服困難，圓滿完成。集團須樹立服務意識，對子公司的工作計劃完成情況做好過程監控，深入基層，及時解決目標實施過程中遇到的各種問題。

6、級主管在管委會或管理領導小組對月度工作總結評價后，須在當日內將評價結果告訴全體員工，以使員工掌握信息，能夠客觀、正確地做出自我考評和部門考評。

7、每月6日人力資源中心在匯總所有考評表后，負責對照管理委員會和管理領導小組評審結果按上述規定對考評表進行復核，平衡核算。

六、考核程序

1、每月29日由集團人力資源中心在內部局域網上發放考核表。

2、員工每月3日以前根據上月工作計劃完成請況，以及集團管委會、管理領導小組評審結果對自己進行實事求是地評價后（將選中的分數圖紅，合計后簽名），并分別上傳至各自主管領導；各部門主管每月4日前對所屬員工考評后再傳至子公司總經理或集團分管領導考評，考評后傳至人力資源中心匯總，高層管理人員上報CEO考評（淮南公司部室主管自評后報分管副總經理考評，然后報總經理或集團分管領導考評）；集團直屬部室普通員工上報集團分管領導考評；每月6日前返回人力資源中心，人力資源中心（淮南公司總經辦）負責按權重比例系數計算出員工最終考評分（考評分值四舍五入，精確到小數點后1位），并登記更新員工考核平衡積分卡。人力資源中心在8日前將復核過的考評分匯總表交至財務中心復核，制作工資表。

3、各級主管應將下級或員工應改善和鼓勵的內容告之被評定者。

4、評判結果由集團人力資源中心統一匯總，并將匯總表備份待查。淮南公司的主管以上人員考核結果用WEB/OA傳遞到集團人力資源部。

七、建立員工考評平衡積分卡

人力資源中心在局域網上建立員工考評積分卡，將員工每月考評結果登記在積分卡上，排出名次予以公布，至年底進行平衡累計積分，作為晉升、獎勵和評選優秀員工的重要依據。

八、考評與工資職級的關系

1、試用期員工連續二個月考評分在80分以上者,可提前一個月轉正;連續兩個月在75分以上者，可按期轉正；考評分低于60分者，予以調整崗位或辭退；

2、正式員工連續三個月考評分在60分以下者，管理人員降級使用；普通員工給予勸退處理；

3、一年內累計有三個月考評分數在60分以下者，將在第三次考評結束后，降級或調整崗位；

4、一年內累計有四個月考評分數在60分以下者，在第四次考評結束后，給予辭退；

5、考評分在55分以下者給予辭退處理。

6、考評分連續二個月在90分以上，或全年累計有三個月考評分在90分以上，作為參加晉級或晉職、評選先進依據之一，同時也作為年終獎發放的依據之一。

篇（9）

關鍵詞 公司 預算管理 組織機構 預算科目

預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。〔1〕ABC公司的預算管理已開展多年，并于2012年伊始，公司高層決定將預算管理上升到戰略高度，同時出資購入預算管理軟件，使預算管理與計劃管理相銜接，由財務中心負責預算管理工作的組織，財務管理中心下設的綜合財務部負責預算表格的制定、預算制度的編制、預算流程的設計、部門預算的收集、審核及整理上報工作，各中心的總監負責本中心的預算工作，并對預算負責。

一、ABC公司的背景及建立預算管理的原因

ABC公司成立于1992年，從一個只生產化學試劑的小作坊成為現在能夠生產設備與試劑的準上市公司，除了對市場的定位準確外，其家族式的管理模式也功不可沒，其家族成員負責企業的產、供、銷及研發的每個方面，家族同心，溝通順暢，大家長高瞻遠矚，德高望重，打開局面，一手帶著眾兄妹從貧困走向輝煌，從一個小作坊成長為一個行業龍頭企業，并于2009年企業重組洗牌，籌劃上市。企業急劇擴張除了帶來豐厚的利潤外，也使企業高層感覺到一切來的太快，企業管理水平不能適應企業的發展規模，而且通過上市洗禮的企業有著走向規范化的強烈愿望與壓力，所以于2012年企業高層決定將預算工作作為企業年度工作重點，一切工作圍繞預算管理開展，今后企業管理者只批準年度預算，對資金管理全面放開，由財務中心負全責，各中心總監在批準的指標范圍內支出資金。

二、ABC公司預算管理實施中存在的問題

1.組織機構不穩定。組織機構要求企業需結合縱向職能分工、組織效率的要求、組織不同部分的特點來確定管理幅度和管理層次，組織機構根據企業的實際情況應適當調整。〔2〕現在ABC公司正處于管理發展的瓶頸期，企業高層感覺到企業管理出現問題，急于尋找解決管理困境的途徑，其突出表現就是組織機構頻繁發生變動，曾出現一日兩變組織機構的情況。頻繁的變化使各個部門的工作量激增，而且工作內容毫無意義。人事中心負責崗位編制及工薪的職員每天疲于變更各組織內的人員；財務數據因機構變更喪失可比性；部門領導因為尚不知自己明天身在何處而無心實質工作。由于ABC公司面臨的是管理困境，所以組織機構變革僅涉及輔助管理部門，核心職能部門如生產、研發、銷售沒有太多變化。但是組織機構變動就要變動預算，年度預算遲遲無法定稿，最終導致2013年度預算流產。

2.預算管理的重心偏移。預算管理主要包括預算編制、預算控制、預算執行、績效管理四大部分，ABC公司的整個預算重心全在預算編制上，沉溺于表格設計中，反復變更，無法定稿，耗費人力物力，最重要的是使預算缺乏嚴肅性，預算編制人員從嚴謹對待到敷衍了事，工作態度的轉變直接導致預算質量下降，預算編制不科學，后續的預算控制等如同空中樓閣，無法發揮預算管理的作用。

3.預算科目劃分過細。 預算科目劃分過于細化，與會計科目不符，無法實現預算軟件對接。預算科目分的比會計科目細，預算軟件無法在會計軟件中取數，預算控制無法自動化，致使花費不菲的預算軟件無法實現其功能，成為擺設。預算科目劃分過細也使預算部門顧慮重重，本身年度預算就充滿不確定性，編制困難，現在劃分的這么細，喪失了靈活性，執行性就更差了。

4.預算不允許出現偏差。由于年度預算遲遲不能下發，所以各部門的月度預算成為控制資金的唯一途徑，但是財務部提出的預算不允許出現偏差，無預算的資金不允許支出，預算不可以調劑，這些規定使業務部門面對突發事件無法應對，最后竟然出現當月預算報上個月實際發生的費用，變預算為決算的鬧劇。

5.無標準不可報銷。有預算不代表能報銷，因為預算是資金支付的要件，但不是唯一要件，還要有標準，ABC公司發展的現在，OA文件庫里有372個制度文件和標準，但是真正可用的卻不多，有很多費用支出均無標準，就連一項小小的公出交通費都批到中心總監了，到了財務部還是報銷不了，因為沒有標準，無法確定支出是否合理。辛苦作出預算，到頭來還是花不了錢，業務部門放出狠話，既然報銷不了，干脆就不花錢了，天天在單位不出去跑市場，不搞研發，這就不用花錢了，也不用做預算了。

三、ABC公司加強預算管理對策

1.穩定組織機構。到2013年7月15日至，公司總經理承諾組織機構不再變化，至2013年8月15日，組織機構又發生了數次變化，公司董事會決定撤換總經理，由董事長代任總經理。至此歷時近一年的組織機構變革塵埃落定，公司組織機構又恢復到2012年底的狀況，也許這個組織機構不是最適合企業的，但是經歷了上百次組織機構變革的公司最需要的是穩定。部門穩定了，人心才能穩定，公司才能穩定。事實上，ABC公司2013年上半年的財務數據顯示，公司上半年銷售收入僅較2012年上半年增長5%，遠低于2012年上半年與2011年上半年的20%的增長幅度。在做上半年工作總結時，ABC公司的一位半年來歷任經營副總、研發總監、戰略總監，最后又回到研發的總工感慨的說，“如果我這半年一直在研發，我至少能完成一個大的研發項目，結果我這半年天天做預算，搞指標，一事無成。”但是牢騷歸牢騷，經過這半年，連以前對財務一竅不通的研發總監也能看懂財務報表，對KPI指標也能清清楚楚，整個管理層的管理水平有了很大提升，但是學費昂貴，以整個企業發展為代價，幸虧企業高層懸崖勒馬，糾正了錯誤，預算管理進入了一個正常的環境。

2.確定公司戰略，實行指標管理，推進全面預算管理。ABC公司的戰略中心確定企業五年長期發展戰略和2013年度戰略，確定2013年度的銷售目標及利潤目標，明確公司2013年度的投資戰略。圍繞公司戰略，各一級中心確定2013年工作計劃，根據計劃編制預算，財務中心審核預算，因為2013年已經過去一半，所以ABC公司決定編制2013年下半年預算，作為2014年度預算的演練，通過分組討論，各中心建立指標，明確全公司的2013年利潤率指標為X%，確定2013年的銷售任務指標為Y億元，根據上半年的實際毛利率測算年度成本為Z億元，倒推出公司的可用費用后，明確一級中心的費用率指標。計算出各部門費用率后，每個月根據上個月實際完成的銷售收入，與各一級中心的費用率相乘，計算下個月的各中心的可用費用。通過這種指標管理，保證公司利潤指標的實現， 將指標管理與預算管理相結合，做為預算管理的控制依據。但是這樣做出的預算與實際脫節，適用于資金緊張，處于企業生命周期中的初建期和衰退期的企業。對于像ABC公司這樣處于高速增長期的企業卻不適用，因為ABC公司屬于研發型企業，項目管理所處階段不同，需要的資金也不同。所以ABC公司對于項目資金單獨進行管理，由董事長負責對項目進行審批，單獨對項目做項目預算，將研發中心分為項目和費用兩部分，分別進行管理，控制和考核。不同部門、不同性質的預算，分別采用不同的編制方法，具有靈活性。預算真實合理，得到了各中心的認可，以后的考核才能進行。

3.績效考核與預算掛鉤，實行嚴格考核。ABC公司將高層的月度績效工資的20%及年終獎的50%與能否完成預算控制指標掛鉤，每月由財務部匯報各中心的預算執行情況，審計部進行審核后，上報人事中心，對各中心總監進行考核。各中心總監有權在2個工作日內提出質疑，由財務部負責解釋。各中心不僅是業務中心，更是利潤中心，中心總監不僅要對業務負責，還要對本部門的收入和費用負責。明確了責任，以往片面的追求收入而不計成本的現象大大降低，企業領導層轉變了思想，預算管理真正的發揮了作用。

4.補充預算調整制度，靈活調整預算。財務部先后下發“超預算審批流程”、“預算調整流程”，允許中心內部各部門的相同科目之間，部門內部不同科目之間預算可以調整，但是審批流需經過部門經理、中心總監、預算會計、綜合財務部經理、財務中心總監，總經理（超預算審批）。 這樣出現突發事件通過調整或者特批也可以使用資金，避免出現由于無預算或預算不足影響正常工作的事情，預算有了更好的執行性。

5.完善制度標準，制定各中心總監的職責權限。ABC公司規定，凡是能做成標準的費用，必須寫到《借款報銷管理制度》中，不能形成標準的，根據各中心職能，以《崗位說明書》的形式寫到各中心總監的職責權限中，當費用發生時，屬于中心總監的職責權限范圍內的，由中心總監簽署意見即可報銷，超過中心總監職責權限的，由總經理簽署意見方可報銷。有預算、有制度和標準，ABC公司業務終于恢復正常。

6.ABC公司改善預算管理，提升管理能力。在預算運行中的主要矛盾是費用歸口管理不明確，如維修費用，首先要明確是生產缺陷、研發缺陷還是由于銷售運輸原因造成的，以便于將費用落入到責任中心，各中心互相推諉，紛紛將責任推到其他中心，這增大了財務工作量，但是在各中心的“推諉”過程中，明確了責任，提升了管理，減少了管理缺口，使管理得到了實質上的提升，預算管理最終發揮了作用。

四、結束語

ABC公司的預算管理直到現在依然處于摸索階段，通過以上的研究可以看出，預算管理作為一種管理工具對提升整個企業的管理水平是有一定的積極作用的。由于管理是有成本的，所以使用過度，往往會造成資源的浪費，而且也不能真正發揮預算管理的作用。預算管理應該“適度”，優于企業目前的管理水平，是一個經過企業全員努力能夠觸摸到的“夢”，這樣的預算才是真實、可行的預算，而且預算應處于不斷變化之中，可以變，但是應該首先建立一個框架，不斷的用制度來充實它，完善它，這樣才能建立一個屬于企業自己的預算管理體系。

篇（10）

第一，為什么要設置職位等級與薪酬結構標準？直接干得多、拿得多不更好、更簡單？

第二，定薪調薪時用人部門為什么只有建議權而沒有簽核權？為什么薪酬管理的權限一定要由人力資源部來把控？

第三，財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核？（大家干得多、拿得多，自然有動力能夠解決單據審核不完的問題。）

這三個問題讓張小明頓時啞口無言，卻又火冒三丈：我現在做的是薪酬管理的規范，薪酬都不規范，怎么進行考核呢？！后來因為沒有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題，張小明也無法完成推動公司績效考核的任務，最后只能選擇黯然離職。

由這個案例可見，組織內部的管理者因為職業背景、經歷的不同，自然會對各種工作產生不同的看法和理解，而對于關系到員工切身利益分配的績效與薪酬管理工作，如果不能達成共識并有效協同，那將會造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴重。那么究竟應怎樣讓管理者快速明白績效與薪酬是怎么回事呢？筆者認為，這需要從以下三個方面去引導。

薪酬管理的三個價值分配維度：崗位、能力、績效

企業的本質在于為客戶持續地創造價值，并獲取盈利。企業的價值管理有三個環節：價值創造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理則承擔了價值分配的重任。如果只有價值創造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業就會無人而止，沒有員工再愿意持續地進行價值創造工作。

同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創造的最核心的一個措施。激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。今天的社會里，從很大的程度上說，金錢的多少就是價值的標識，整個社會的價值都可以用金錢來衡量，所以金錢絕對重要，并且數量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。

薪酬所代表的價值分配有三個維度：崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配。不同崗位工作內容的價值大小有別，從事相同崗位的每個成員能力也有所區別，即便從事同一崗位同一工作，工作結果也有好壞之別，所以與這三個方面相對應的薪酬給付也應有所區別。

如此看來，組織內部必須設置職位等級與薪酬結構標準，那是因為薪酬管理需要實現價值分配中的不同崗位對應的崗位工資；企業需要人力資源部控制薪酬管理權限，那是因為在組織內部，企業只有人力資源部能更好地擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。

績效管理只是績效價值分配的工具，不能替代所有管理工作

因為薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于企業的績效管理方案，比如如果規定按月度考核，那就會有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI的目標值來評價指標實際結果。

所以，績效管理在企業內部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極度危險。譬如GB公司的老總，他認為財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，就應該考核他們的單據完成數量，完成得多，工資就應該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務管理、人力資源管理等等。

財務人員審核不完單據其實有太多的方法可以解決，比如：單據審核流程E化，提高工作效率；對單據審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡等來實現；財務部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據審核。但是，如果把財務人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統計、核算、發放提成。

正確認識績效與薪酬管理在經營管理中的地位

篇（11）

根據《中華人民共和國合同法》及相關的法律法規的規定，經雙方友好協商，特就甲方聘請乙方為其賽歌迪高級男裝品牌營銷總監之事宜，達成如下合同條款，以茲雙方共同遵照執行。

一、聘用崗位

根據甲方賽歌迪品牌長期發展及公司運營需要，甲方特聘請乙方為其品牌營銷總監。

二、合同期限

（一）雙方約定試用期為3個月，即20xx年 月 日———20xx年月日，試用期內乙方工資10000元月，試用期滿甲乙雙方根據實際情況均可提出解除本合同，雙方均不承擔任何責任。

（二）本協議為三年期，自20xx年月日至 20xx 年 月日止，乙方應在協議期內服從甲方的工作安排，擔當賽歌迪品牌營銷總監職務的工作。

三、薪資報酬及福利待遇

（一）甲方就該工作崗位實行底薪加績效工資制度，在本合同聘用期間甲方依照 10000元/月（人民幣）的薪資標準，在本合同有效期內，甲方將依據公司品牌運營情況及員工的績效考核標準給予乙方獎勵。

（二）乙方享受國家規定的法定節假日、探親假、婚假、喪假等休假安排。

三、工作時間

（一） 甲方采取國家規定的標準工時制，即乙方每日工作8小時，因工作需要乙方有義務不領薪加班，周休日按公司規定執行，但至少每周有一個休息日。

四、工作職責

本合同有效期內，甲方依據本合同及甲方相關制度，乙方應履行以下職責：

（一）開展對賽歌迪品牌用戶、市場、競爭對手的調查研究，針對市場和競爭對手的動向制定應對措施，鞏固和完善原有市場，開發新市場，提高品牌形象；

（二）主持制訂公司營銷管理工作的有關的銷售政策、規章制度、實施細則和工作程序，經批準后組織實施；

（三）參與制訂公司年度預算及預算平衡和季度調整；

（四）充分發揮賽歌迪品牌銷售開發人員的積極性，對銷售開發團隊進行培訓 和監督管理。

（五）每月向總經理報送開店、營銷預算及其執行情況分析，報送銷售成本分析報告；

（六）組織建立健全賽歌迪品牌營銷組織，建立并拓展公司營銷網絡，鞏固開 拓目標市場；

（七）掌握重點商場和大客戶的銷售情況，發現問題及時解決；

（八）負責組織法務部、財務部進行合同評審工作，并依據合同評審結論進行反饋；

（九）負責組織對商場和客戶提出的要求進行分析、調查和評審工作。

（十） 制訂營銷系統月度、季度和年度工作目標和工作計劃，經批準后執行； （十一） 指導、監督、檢查所屬下級的各項工作，掌握工作情況和相關數據；

（十二） 及時向總經理匯報營銷開發系統的真實情況及有關數據；

（十三） 培養和發現人才，根據工作需要按照程序申請招聘和調配直接下級，負責直接下級崗位人員任用的提名。

五、雙方的權利與義務

（一）甲方的權利與義務；

甲方在本合同有效期內，可行使以下權利：

1、根據公司日常業務的實際需要，為乙方安排賽歌迪品牌營銷開發的相關工作，分配具體工作目標任務；

2、監督檢查乙方工作情況；

3、在乙方工作成績突出或對甲方有重大貢獻時，給予獎勵；對乙方工作中發生的違章違紀行為，予以處罰。

（二）甲方須履行的義務；

1、使乙方及時獲取薪資報酬；

2、使乙方合理享受規定的待遇；

3、為乙方履行職務提供一定的工作條件；

4、依法維護乙方在履行職務時的合法權益。

（三）乙方的權利和義務；

在本合同有效期內，乙方有以下權利：

1、依法履行營銷總監職務，按時完成甲方交付的工作任務；

2、獲取薪資報酬；

3、對甲方營銷的管理工作提出建議和批評；

（四）乙方須履行的義務；

1、遵守甲方制定的各項規章制度；

2、乙方所接觸的各種文件、資料等信息，均屬甲方商業經營秘密，乙方有義務對其保密，不得對外擴散；

3、乙方不得以個人名義在甲方以外的任何單位擔任要職或兼職，或從事與甲方利益有沖突的業務；

4、按時完成甲方指派的工作任務；

5、積極服從上級主管的工作調動；

6、愛護甲方的財產；

7、遵守國家和地方有關政策。

六、合同的變更和解除

（一）因合同其他因素的變化，經甲、乙雙方協商同意后可依法變更聘用合同。變更后的合同或合同條款經雙方蓋章或簽字后生效；

（二）有下列情形之一的，甲方可以解除聘用合同，但應當提前三十日以書面形式通知乙方；

1、甲方瀕臨破產進行法定整頓期間或者生產經營狀況發生嚴重困難，經甲方管理當局決定確需裁減人員的；

2、乙方患病或非因工負傷，醫療期滿后，不能從事原工作也不能從事由甲方另行安排的適當工作的；

3、乙方不能勝任工作，經過培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的；

4、本合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使原合同無法履行，經雙方協商不能就變更聘用合同達成協議的。

（三）有下列情形之一的，甲方不得依據本條第二款的規定解除聘用合同；

1、乙方患職業病或因工負傷并被確認喪失或者部分喪失勞動能力的；2、乙方患病或非因工負傷，在規定的醫療期內的；

3、法律、法規規定的其他情形。

（四）有下列情形之一的，乙方可以隨時通知甲方解除聘用合同；

1、甲方未按照聘用合同約定支付薪資報酬或者提供勞動條件的;2、甲方以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強迫勞動的;

3、法律、法規規定的其他情形。

4、乙方解除聘用合同，應當提前三十日以書面形式通知甲方。

（五）聘用合同解除后一個月內，乙方須立即交出有關文件，案卷材料和財務的各種檔案，結清財務借款，并辦理業務交接手續停止履行營銷總監職務。

七、附則

（一）甲乙雙方約定的專項協議、聘用合同變更協議均作為本合同的附件，與本合同具有同等效力；

（二）聘用合同的變更、續訂或終止均按《中華人民共和國合同法》有關規定執行；

（三）雙方因履行本合同發生勞動爭議，可協商解決；不愿協商或協商不成的，可以依法向勞動爭議調解委員會申請調解或依法向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。對仲裁裁決無異議的，雙方必須履行；對仲裁裁決不服的，可以向人民法院起訴；