緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇一線管理培訓(xùn)總結(jié)范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

關(guān)鍵詞 培訓(xùn)經(jīng)費(fèi) 責(zé)任主體 內(nèi)在動(dòng)力

一、現(xiàn)狀和問題

近年來，電力企業(yè)高度重視員工教育培訓(xùn)工作，把實(shí)施全員培訓(xùn)、打造高素質(zhì)員工隊(duì)伍作為基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性任務(wù)來抓，取得階段性成功，但培訓(xùn)針對性和實(shí)效性問題始終沒有徹底解決，其深層次的原因包括培訓(xùn)責(zé)任主體不清，培訓(xùn)與使用脫節(jié)，有些直線管理者重使用傾培訓(xùn)。二是存在為培訓(xùn)而培訓(xùn)現(xiàn)象，求數(shù)量不求質(zhì)量，應(yīng)急式培訓(xùn)過多，與員工職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)不夠，員工學(xué)習(xí)動(dòng)力不足。三是基層工學(xué)矛盾突出，缺乏培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)和場地，缺乏優(yōu)秀的師資和精品課件等培訓(xùn)資源，自主培訓(xùn)困難。

二、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)管理模式轉(zhuǎn)變思路

按照全面人力資源管理創(chuàng)先思路，著力推行“人力資源部門+直線經(jīng)理”的管理模式，將培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)使用額度分解到各級業(yè)務(wù)部門和基層班組，賦予培訓(xùn)自，積極為基層單位配套完善培訓(xùn)場地、師資、課件等資源，以政策和資源支持，傳遞責(zé)任，使各級直線管理者在培訓(xùn)方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，努力推動(dòng)各單位一線員工個(gè)性化學(xué)習(xí)和自主培訓(xùn)工作。

三、具體對策

（一）通過“下放”，落實(shí)培訓(xùn)管理責(zé)任

責(zé)權(quán)明確方能管理到位，力度充足才能激發(fā)活力。為確保經(jīng)費(fèi)管理到位、責(zé)任明確，劃分了三級責(zé)任主體，對其責(zé)權(quán)進(jìn)行了明確劃分。一級責(zé)任主體：人力資源部歸口，各職能部門協(xié)同聯(lián)動(dòng)。開展各業(yè)務(wù)線條的新業(yè)務(wù)培訓(xùn)和常規(guī)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。統(tǒng)籌使用企業(yè)層面的年度培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，用于一級培訓(xùn)項(xiàng)目，以及二三級重點(diǎn)培訓(xùn)支持項(xiàng)目。二級責(zé)任主體：基層單位。面向本單位非班組人員，統(tǒng)籌使用本部年度培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，用于組織二級培訓(xùn)項(xiàng)目以及重點(diǎn)支持的班組培訓(xùn)項(xiàng)目。三級責(zé)任主體：基層班組。面向全體班員，開展本班組基于崗位勝任能力的個(gè)性化學(xué)習(xí)和內(nèi)部自主培訓(xùn)。自主使用班組培訓(xùn)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，重點(diǎn)是在崗培訓(xùn)、師帶徒培訓(xùn)、課程課件開發(fā)等。

同時(shí)，把企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的一半用于基層劃小分配，賦予二級單位、基層班組充分的經(jīng)費(fèi)使用自，預(yù)算內(nèi)的自主培訓(xùn)、個(gè)性化培訓(xùn)由班組直接組織實(shí)施，無需層層申請。

（二）通過“用實(shí)”引導(dǎo)班組履行責(zé)任

經(jīng)費(fèi)管理要走出“一管就死、一放就亂”的怪圈，首先要明確培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)使用方向、費(fèi)用列支范圍，統(tǒng)一列支標(biāo)準(zhǔn)，包括：教材書籍等購置性費(fèi)用、內(nèi)外部師資授課費(fèi)用、課程課件開發(fā)費(fèi)等。其次，要堅(jiān)持正確的導(dǎo)向，引導(dǎo)員工積極向上，營造“爭先恐后、你追我趕”的學(xué)習(xí)培訓(xùn)氛圍。然后，要鼓勵(lì)先進(jìn)、激勵(lì)先進(jìn)、與績效掛鉤，從二級責(zé)任主體統(tǒng)籌的部分經(jīng)費(fèi)用于支持基層班組重點(diǎn)培訓(xùn)計(jì)劃，向年度績效為A的員工開放自助外出管理培訓(xùn)，績效與培訓(xùn)聯(lián)動(dòng)，業(yè)績好才能享受更多福利。

（三）通^“管好”體現(xiàn)責(zé)任的落實(shí)

面對培訓(xùn)資源重新分配，管理機(jī)制必須相應(yīng)調(diào)整，“放下去容易，管得好很難”，這是很多管理者所擔(dān)心的。事前明確管理要求，規(guī)范經(jīng)費(fèi)支出范圍和流程，事中加強(qiáng)過程指導(dǎo)，建立教育培訓(xùn)下基層服務(wù)點(diǎn)現(xiàn)場解答疑問、解決問題，檢查培訓(xùn)工作情況。對費(fèi)用使用進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn)，做到關(guān)鍵環(huán)節(jié)不缺位。事后加強(qiáng)效果評估，監(jiān)控基層培訓(xùn)責(zé)任落實(shí)情況，通過培訓(xùn)評估抓住培訓(xùn)全過程管理最后一環(huán)，實(shí)現(xiàn)評估的統(tǒng)計(jì)分析，有效跟蹤培訓(xùn)課程師資、學(xué)員知識(shí)掌握、行為改善及班組績效提升的真實(shí)情況。

（四）加強(qiáng)培訓(xùn)資源建設(shè)的投入

培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)和自下放以后，員工有了“我要學(xué)”的熱情，然而員工“學(xué)什么、去哪里學(xué)”，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)管理同時(shí)加大了培訓(xùn)師資、課件、平臺(tái)、簡易實(shí)操場等資源建設(shè)的投入，著力提升員工學(xué)習(xí)體驗(yàn)的便利性和舒適性，為基層班組和一線員工開展基本技能在崗培訓(xùn)創(chuàng)造條件。

（五）進(jìn)一步建立責(zé)任目標(biāo)考核機(jī)制

篇（2）

金融行業(yè)一直是人才市場上的求職熱點(diǎn)，待遇優(yōu)厚，優(yōu)質(zhì)雇主也多，競爭當(dāng)然也十分激烈。渣打銀行全球的管理培訓(xùn)生項(xiàng)目，每年的校園招聘維持在100人左右，但申請者能達(dá)到4萬，其中40%還來自海外知名高校，而渣打吸引求職者的重要一點(diǎn)便是它為員工提供高水平的專業(yè)培訓(xùn)和內(nèi)部成長空間。

渣打銀行有一套標(biāo)準(zhǔn)化和結(jié)構(gòu)化的line manager培訓(xùn)方法，內(nèi)容涵蓋從員工成為初級管理者的第一天所需要做的10件事，到處于不同層級的line manager各自的工作重點(diǎn)。換句話說，讓每個(gè)line manager都遵循一套標(biāo)準(zhǔn)的管理方法。“尤其是對于大公司來說，這可以保證有效性。”渣打銀行人力資源總監(jiān)金麗華說：“相對而言也能降低不好的line manager出現(xiàn)的概率。”

另一方面，很多職場調(diào)查也顯示“對直屬領(lǐng)導(dǎo)不滿意”是公司人離職的一個(gè)重要原因，可見不管你身處什么行業(yè)，在公司內(nèi)部正處于什么位置，只要你追求個(gè)人和職業(yè)成長，管理都會(huì)是你的職場課題。

那么如何成為一個(gè)優(yōu)秀的職場經(jīng)理人？成為管理者之后工作重點(diǎn)有哪些轉(zhuǎn)變？職場挑戰(zhàn)又有哪些？本期走進(jìn)大公司，《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪了渣打銀行（中國）有限公司人力資源總監(jiān)金麗華、人力資源部營運(yùn)總監(jiān)葉阿次，以及寧波分行行長夏奕奕，帶你了解渣打的內(nèi)部管理培訓(xùn)機(jī)制。看看大公司的做法，你會(huì)有所啟發(fā)。

Line Manager的選撥

在渣打銀行，如果是從校園招聘被錄取的應(yīng)屆畢業(yè)生，基本上3年至5年可以成為一個(gè)初級管理者。

“是否提拔一個(gè)人成為管理者，首先會(huì)看他的業(yè)績表現(xiàn)，”葉阿次說，“但一個(gè)能把業(yè)績做好的公司人不一定能夠成為一個(gè)好的管理者。”葉阿次舉例說他之前所在的一家公司，有一個(gè)做研發(fā)的同事業(yè)績非常優(yōu)秀，在被公司晉升為研發(fā)總監(jiān)后，部門離職率高度70%，因?yàn)楣芾盹L(fēng)格太過“粗暴”。

“所以，第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是潛力。”葉阿次對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，這指的是“你有做好另外的工作的能力”。因?yàn)槌蔀楣芾碚咧螅愕墓ぷ髦匦氖枪芾硪粋€(gè)團(tuán)隊(duì)。

渣打銀行每年都會(huì)對員工進(jìn)行一次評估，其中就包括上述的業(yè)績和潛力評估。在確定“你是否可以成為管理者之后”，它們還要做的另外一件事是“你是否愿意成為管理者？”兩者都滿足，渣打銀行會(huì)把其加入人才計(jì)劃，等待職位空缺的機(jī)會(huì)。葉阿次說，外資銀行這種機(jī)會(huì)很多，渣打目前最缺的就是各個(gè)支行和分行的行長。

Line Manager的培訓(xùn)

渣打銀行有一套標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)方法。對于初次晉升的line manager，渣打銀行會(huì)對他們進(jìn)行一個(gè)名為“百日計(jì)劃”的培訓(xùn)，詳細(xì)指導(dǎo)你成為管理者的第一天需要做什么，第一個(gè)月需要做什么，如何幫下屬設(shè)定目標(biāo)、如何輔導(dǎo)員工、如何從老板那里獲得幫助等。同時(shí)，他們會(huì)獲得一些相應(yīng)的管理工具可以使用。比如蓋洛普優(yōu)勢測試工具，你可以測試出自己以及每個(gè)下屬的34項(xiàng)優(yōu)勢，也會(huì)有專門的HR跟你解釋這些優(yōu)勢的具體含義是什么。此外還有一些面試以及面談技巧的培訓(xùn)，比如如何同業(yè)績不好的下屬交談，幫助他發(fā)現(xiàn)問題；如何辭掉一名不適合這個(gè)崗位的員工。

“這個(gè)計(jì)劃主要是幫助管理者完成角色的轉(zhuǎn)變。”葉阿次說。總結(jié)起來的話，就是line manager對下屬要做的4件事兒—know me、focus on me、care about me、inspire me（簡稱KFCI）。參加完這個(gè)培訓(xùn)后，員工會(huì)認(rèn)識(shí)到帶團(tuán)隊(duì)也沒有那么難，基本上有標(biāo)準(zhǔn)模式可循。

100天后，對line manager的培訓(xùn)著重在另外三個(gè)方面：如何打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括如何挑選下屬，如何讓合適的人做合適的事；如何做到高績效管理；培育人才。整個(gè)過程期間會(huì)貫穿各種培訓(xùn)課程及管理實(shí)踐。

Line Manager的工作職責(zé)

一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人需要明白的一個(gè)道理是當(dāng)你成為管理者之后，你的任務(wù)是讓別人做你想做的事。“很多人都是因?yàn)闃I(yè)績做得好才被晉升，一個(gè)慣性思維就是我要繼續(xù)把業(yè)績做好。”葉阿次說。“但是你的業(yè)績已經(jīng)不取決于你個(gè)人了，而是取決于你的團(tuán)隊(duì)。如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，那么你可能把自己累死了，下屬也沒有得到成長。”

知道什么是正確的事

管理者首先要知道什么是正確的事。這就需要你明白公司戰(zhàn)略，如果方向錯(cuò)了，做再多都可能是無用功。比如說渣打銀行的戰(zhàn)略是要擴(kuò)大市場占有率，多開分行和支行的話，你的主要工作就是爭取支行和分行的機(jī)會(huì)，和監(jiān)管機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系，拿到經(jīng)營牌照；如果公司目標(biāo)是提高盈利能力，那你的首要任務(wù)就是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和資格審查，控制壞賬率。

讓合適的人做合適的事

換句話說，就是讓每個(gè)人都能發(fā)揮自己的優(yōu)勢。優(yōu)勢測評工具可以幫助你了解每一個(gè)下屬的優(yōu)勢在哪里，但他們更適合做什么，更愿意做什么，依然需要你通過觀察以及和員工交流去發(fā)現(xiàn)。葉阿次說他原來一個(gè)做社保繳納的下屬，經(jīng)常被員工投訴，幾乎就要被辭退了，“跟她交談之后發(fā)現(xiàn)，她不喜歡這種跟數(shù)字打交道的工作，更喜歡跟人打交道。”調(diào)崗之后，她成了一名優(yōu)秀員工。

員工溝通激勵(lì)

成為管理者之后，你要解決的不再是高效率的問題，而是高效能的問題，也就是如何把團(tuán)隊(duì)力量發(fā)揮到極致。“人的潛能的發(fā)揮，有的時(shí)候超出你的想象，就看被激發(fā)到什么程度，但關(guān)鍵是要‘對癥下藥’。”夏奕奕說。你需要找到正確的激勵(lì)員工的方法，如果一個(gè)人對金錢的刺激不是很care，而更看重精神上的滿足，那你可能需要經(jīng)常當(dāng)眾給予表揚(yáng)。

評估下屬業(yè)績

管理者的一個(gè)重要職責(zé)是員工績效評估，在很多公司，都有一些量化的指標(biāo)去操作。但管理者需要幫助下屬做目標(biāo)設(shè)定，在平時(shí)工作中給予輔導(dǎo)，周期性地進(jìn)行績效面談，幫助下屬提升績效。

培養(yǎng)接班人

在葉阿次看來，這是管理者最重要的一個(gè)工作。下面的人能夠接替你的工作，你才能夠再次獲得晉升的機(jī)會(huì)。這其實(shí)是對下屬的職業(yè)培養(yǎng)。比如說一個(gè)做了3年的個(gè)人銀行客戶經(jīng)理，他更適合從普通客戶到優(yōu)先理財(cái)客戶，再到更高端的私人銀行專業(yè)化發(fā)展路徑，還是適合從客戶經(jīng)理到支行銷售經(jīng)理再到區(qū)域經(jīng)理的發(fā)展路徑，或者是可以跳出sales的職能方向，做另外的嘗試。

夏奕奕在做上海新天地支行行長的最后一年，每天都在為她當(dāng)時(shí)的銷售經(jīng)理做Gap Analysis—如果要做到行長的位置，還缺哪些能力，需要如何去補(bǔ)充。一年之后，銷售經(jīng)理成為行長，夏奕奕也再次獲得晉升。

除了培養(yǎng)接班人之外，任何時(shí)候都不能隨便拋棄你的員工。“既然把他招進(jìn)來，你就應(yīng)該對他負(fù)責(zé)到底。”夏奕奕說。

Line Manager的考核

渣打銀行對line manager的選撥參看業(yè)績和潛力兩個(gè)指標(biāo)，相應(yīng)地，對其的考核也有兩個(gè)指標(biāo)：一個(gè)是業(yè)績，一個(gè)是經(jīng)驗(yàn)度，這兩個(gè)都可以衡量出你對團(tuán)隊(duì)管理的結(jié)果。經(jīng)驗(yàn)度調(diào)查是由蓋洛普來做的，通過12個(gè)問題來完成。“這是蓋洛普在做了上百萬次調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)的可以檢驗(yàn)管理效果的12個(gè)問題。”葉阿次說。渣打銀行l(wèi)ine manager的所得分?jǐn)?shù)會(huì)進(jìn)入到蓋洛普全球數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，你可以查看你在全球的排名。“我們會(huì)設(shè)定一些關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)，比如說你是否有辭退一個(gè)員工的經(jīng)驗(yàn)，如果你真的做過，你會(huì)得到這個(gè)經(jīng)驗(yàn)值。再比如對于跨國團(tuán)隊(duì)的管理，你是否有在國外生活過的經(jīng)驗(yàn)。”葉阿次說。

渣打銀行每年都會(huì)做一個(gè)Great Manager的評選，目的就是要告訴大家，在渣打銀行，怎么樣做才是一個(gè)好的管理者。只有業(yè)績和經(jīng)驗(yàn)度都做得好的管理者才會(huì)被評為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。連續(xù)2年入選的經(jīng)理人會(huì)加入到“Great Manager Journey”的項(xiàng)目中，獲得更多的管理知識(shí)。

Line Manager如何做向上溝通

在渣打銀行，每一個(gè)line manager都有兩個(gè)直屬領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)稱之為實(shí)線老板，一個(gè)稱之為虛線老板。前者負(fù)責(zé)你的薪資、晉升、績效等，后者雖不具有直接的決定權(quán)，但會(huì)影響到實(shí)線老板的決策，兩者對你都有絕對的管理權(quán)限。葉阿次以自己為例，他的實(shí)線老板在中國香港，而他接觸最多的是他在中國內(nèi)地的虛線老板。

要成為一個(gè)好的管理者，向上管理的能力同樣重要。葉阿次說，同老板的溝通，不生效的原因主要有兩點(diǎn)：第一是你壓根兒不知道你老板在想什么；第二是你們目標(biāo)一致，但溝通的方式有問題。

解決第二個(gè)問題，首先要理解你老板是個(gè)什么樣的人。“我的老板是個(gè)關(guān)系型的人，他更愿意在飯桌上和你討論一些工作的問題。”葉阿次說：“那我就會(huì)在工作之外多和他建立聯(lián)系。”如果你的老板更愿意把要做的事情具體到每一天，你就不要總和他談遠(yuǎn)景，談未來；如果你的老板是個(gè)很注重細(xì)節(jié)的人，那你就要給他足夠的信息去做決策，而不是單單提供一個(gè)開放式的問題。

對于老板所關(guān)心的問題，你需要學(xué)會(huì)利益相關(guān)方管理。你的利益相關(guān)方雖然只有2個(gè)直屬老板，但所有人都是為了實(shí)現(xiàn)公司利益服務(wù)的。所以，不管你是哪個(gè)層級的管理者，都要把公司利益放在最重要的位置。

Line Manager的職場挑戰(zhàn)

作為一個(gè)初級管理者，你會(huì)經(jīng)歷兩種不同的挑戰(zhàn)。一種是一切從零開始，你需要以最快的速度創(chuàng)建自己的團(tuán)隊(duì)、開發(fā)客戶等。另外一種是接盤，如果它以前是成功的，那你要能夠sustain success，如果它以前的發(fā)展是不成功的，那你就要turn around。這兩種挑戰(zhàn)，夏奕奕都經(jīng)歷了。

進(jìn)入渣打銀行的第四年，夏奕奕成為上海新天地支行行長，但她首先要組建一支自己的銷售團(tuán)隊(duì)。選人就是她面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)，“我當(dāng)初更愿意選擇跟我相似的人，因?yàn)橄氲氖恰寺　约骸薄Ｏ牡髞戆l(fā)現(xiàn)，對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，需要的是優(yōu)勢互補(bǔ)。她現(xiàn)在面試人的時(shí)候，會(huì)盡量看三次，因?yàn)槟惝?dāng)時(shí)的境遇和心情會(huì)影響你對一個(gè)人的判斷，而候選人的表現(xiàn)也會(huì)受到很多偶然性因素的影響。“但我覺得剛剛成為line manager的人選人不成功的幾率是很高的，公司對他要有容忍度，還要結(jié)合培訓(xùn)”。第二個(gè)挑戰(zhàn)就是如何把你的“本領(lǐng)”都傳授給下屬，確保他們能夠接受并且有效。這就要求你懂得何時(shí)需要手把手地教，何時(shí)需要放手讓他們?nèi)プ觥?/p>

對于接盤面對的挑戰(zhàn)，夏奕奕覺得是如何在最短的時(shí)間里樹立威信，同時(shí)不讓人感覺“新官上任三把火”。最好的方法首先是觀察，然后找有核心影響力的人，之后做一些小幅的改良。

金麗華

渣打銀行（中國）有限公司人力資源總監(jiān)

C =CBNweekly

J =金麗華

C：很多公司人因?yàn)閷ψ约旱膌ine manager不滿意而選擇離開，您是怎么看待這個(gè)問題的？渣打銀行的員工離職率在外資銀行處于什么水平？

J：的確如此。很多人會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)公司的光環(huán)而加入，因?yàn)橹睂兕I(lǐng)導(dǎo)而離開。但進(jìn)入之后，你接觸的人可能有限，直屬老板可能會(huì)成為你主要的信息源。很多公司人會(huì)把直屬老板當(dāng)成自己職場上的“一片天”，但我覺得你不妨把他看成是“一片云彩”，如果碰上不好的老板，就當(dāng)成是一片烏云好了，不要把他當(dāng)成是整個(gè)公司。外資銀行平均離職率在15%到20%之間，渣打銀行比平均水平略低。

C：渣打銀行對line manager的培訓(xùn)比較標(biāo)準(zhǔn)化和結(jié)構(gòu)化，您覺得這樣做的好處都有哪些？

篇（3）

青海省在國家實(shí)施西部大開發(fā)戰(zhàn)略以來，把發(fā)展林業(yè)，改善生態(tài)作為環(huán)境建設(shè)的主體，從特殊的地理位置出發(fā)，打“三江源”品牌，從建設(shè)保護(hù)著手，推出“三江源自然保護(hù)區(qū)”亮點(diǎn)，走大項(xiàng)目帶動(dòng)林業(yè)大發(fā)展的路子，實(shí)行“保、治、退、管”齊頭并進(jìn)，突出“封、護(hù)、育、造”綜合治理[2]，共完成造林30.93萬hm2，投入資金13.8億元，為1990～1992年的2.8倍，林業(yè)建設(shè)取得明顯成效，使全省林業(yè)生態(tài)建設(shè)步入了歷史發(fā)展的新階段。三江源自然保護(hù)區(qū)位于青海省南部，平均海拔3 500～4 800m，是世界屋脊——青藏高原的腹地，長江、黃河和瀾滄江的源頭匯水區(qū)。位于北緯31°39′～36°12′，東經(jīng)89°45′～102°23′，行政區(qū)域涉及玉樹、果洛、海南、黃南4個(gè)藏族自治州的16個(gè)縣和格爾木市的唐古拉鄉(xiāng)，總面積為30.25萬km2，約占青海省總面積的43% [1]。三江源自然保護(hù)區(qū)生態(tài)保護(hù)和建設(shè)工程林業(yè)項(xiàng)目建設(shè)是當(dāng)前玉樹藏族自治州林業(yè)工作的首要任務(wù)。通過工程建設(shè)，全省有19萬農(nóng)牧戶、90多萬人受益，戶均獲補(bǔ)助糧1 568kg，補(bǔ)助金235元;共完成198.33萬hm2天然林保護(hù)，人工造林0.4萬hm2，人工模擬飛播造林7.4萬hm2，封山育林1.6萬hm2。

1總體評價(jià)

(1)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，規(guī)范管理，高度重視三江源自然保護(hù)區(qū)生態(tài)保護(hù)和建設(shè)工程林業(yè)項(xiàng)目建設(shè)。一是各級林業(yè)部門及時(shí)成立了三江源自然保護(hù)區(qū)生態(tài)保護(hù)和建設(shè)總體規(guī)劃實(shí)施工作領(lǐng)導(dǎo)小組林業(yè)組，設(shè)立了辦公室，配備了強(qiáng)有力的工程管理隊(duì)伍，從而銜接、理順了業(yè)務(wù)職能，為三江源自然保護(hù)區(qū)生態(tài)保護(hù)和建設(shè)工程林業(yè)項(xiàng)目建設(shè)奠定了組織基礎(chǔ)。二是各級林業(yè)部門把學(xué)習(xí)貫徹省政府“八個(gè)管理辦法”作為實(shí)施好“總體規(guī)劃”的基礎(chǔ)和前提，為順利實(shí)施三江源自然保護(hù)區(qū)生態(tài)保護(hù)和建設(shè)工程林業(yè)項(xiàng)目奠定了基礎(chǔ)[3]。

(2)編制設(shè)計(jì)，明確任務(wù)，穩(wěn)步推進(jìn)三江源自然保護(hù)區(qū)生態(tài)保護(hù)和建設(shè)工程林業(yè)項(xiàng)目建設(shè)。一是委托有資質(zhì)的林業(yè)調(diào)查設(shè)計(jì)大隊(duì)編制完成了作業(yè)設(shè)計(jì)，同時(shí)工程建設(shè)嚴(yán)格按照作業(yè)設(shè)計(jì)施工，按技術(shù)規(guī)程操作，確保工程造林質(zhì)量。二是各實(shí)施縣(場)按照合同管理制度的要求，落實(shí)了管護(hù)人員，分片包干，明確責(zé)、權(quán)、利。三是采取責(zé)任包干措施，通過開展現(xiàn)場造林示范等技術(shù)指導(dǎo)，提升了造林科技含量。

(3)精心安排，認(rèn)真組織，切實(shí)加強(qiáng)三江源自然保護(hù)區(qū)生態(tài)保護(hù)和建設(shè)工程林業(yè)項(xiàng)目建設(shè)。一是各級林業(yè)部門嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制、項(xiàng)目建設(shè)監(jiān)理制、工程建設(shè)合同制和縣級報(bào)賬制。二是各級林業(yè)部門嚴(yán)格執(zhí)行“三專一封閉”的財(cái)務(wù)制度，按照《青海三江源自然保護(hù)區(qū)生態(tài)保護(hù)和建設(shè)工程專項(xiàng)資金監(jiān)督管理暫行辦法》運(yùn)行管理，堅(jiān)持“嚴(yán)管林、慎用錢”的原則，把國家的錢用在三江源生態(tài)建設(shè)的刀刃上。三是指定專人負(fù)責(zé)搜集各項(xiàng)目建設(shè)過程中形成的文字、圖片、聲像、光盤、電子文件等，并分類歸檔入庫。

2存在的問題

一是高寒的地理?xiàng)l件，使得江源生態(tài)具有先天的脆弱性，同時(shí)，江源又是一個(gè)缺林少綠的地區(qū)，林業(yè)基礎(chǔ)薄弱，森林資源總量不大，林分質(zhì)量差，林業(yè)發(fā)展滯后，而生態(tài)地位極其重要。二是林牧矛盾突出，加之畜牧業(yè)是農(nóng)牧民致富的重要途徑之一，到目前為止，仍沒有徹底的解決方案。三是當(dāng)?shù)厝罕娢幕刭|(zhì)低，科技意識(shí)薄弱，生產(chǎn)技術(shù)比較落后，種植不規(guī)范，機(jī)械化程度低。雖然既費(fèi)工又盡力，但是項(xiàng)目建設(shè)中仍存在圍欄拉設(shè)不緊、不直，人工種植間距不規(guī)范、不統(tǒng)一等問題。四是鄉(xiāng)鎮(zhèn)林業(yè)站林業(yè)工作的基石，但目前基層林業(yè)站房屋基本都已成危房，甚至有的無辦公用房。

3對策與建議

(1)實(shí)行“封育為主、封造結(jié)合”，喬灌草相結(jié)合，把改善生態(tài)環(huán)境置于優(yōu)先地位，加快恢復(fù)林草植被[4]。

(2)鼓勵(lì)當(dāng)?shù)鼐用駞⑴c自然保護(hù)區(qū)的管理，尊重當(dāng)?shù)鼐用竦娘L(fēng)俗習(xí)慣，充分將鄉(xiāng)土知識(shí)用于自然保護(hù)區(qū)的管理，使農(nóng)牧民群眾在積極參與中思想得到教益，素質(zhì)得到提高。

(3)各級林業(yè)部門要牢固樹立質(zhì)量意識(shí)，充分認(rèn)識(shí)工程質(zhì)量是整個(gè)工程管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，每項(xiàng)任務(wù)、每個(gè)環(huán)節(jié)都須抓緊抓好。

(4)通過多種渠道，采取多種方式開展科技培養(yǎng)、管理培訓(xùn)，使基層林業(yè)技術(shù)人員和從事第一線管護(hù)林業(yè)資源的護(hù)林員轉(zhuǎn)變觀念并更新知識(shí)，組建一支高素質(zhì)、懂專業(yè)、會(huì)管理、肯奉獻(xiàn)，并不斷發(fā)展壯大的科技隊(duì)伍和管護(hù)隊(duì)伍。

(5)爭取中央政策性補(bǔ)償資金，每年給因封山育林而使草場禁牧的群眾生態(tài)效益補(bǔ)償金75元/hm2，直至封育期滿。

4參考文獻(xiàn)

[1] 楊新民.三江源暢想——青海三江源自然保護(hù)區(qū)生態(tài)保護(hù)和建設(shè)工程前期咨詢工作概述[J].中國工程咨詢，2008(6):4-7.