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中圖分類號：TM315 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）22-0132-03

1 變流器研發項目管理的目的和意義

世界范圍內新能源發電行業將在可預見的未來持續、穩定地發展，風力發電是其中最主要的一種新能源發電方式，風力發電行業目前在國內外都處于快速發展時期。變流器是風力發電機系統中最核心的控制設備，其通過電力電子變換技術，實現對風力發電機的控制，以滿足不同風況下風力發電機能夠穩定、高效地將風能轉換為電能，并將電能源源不斷地輸送到電網。

風力發電系統用變流器是一種非常復雜的機電產品，變流器研發項目具有以下典型特點：

（1）項目規模大：變流器產品需要和風力發電系統中的主控設備、發電機、變槳、偏航設備綜合配合工作，才能實現風力發電系統的運行，變流器與這些設備之間有復雜的電氣、控制和通訊連接關系，整個風力發電系統還需隨時響應電網調度控制和電網故障的沖擊，穩定地接入電網，最后才能實現風力發電系統的正常工作。在這么復雜的應用環境下，變流器研發項目的技術點多，實現變流器功能困難，這就造成變流器研發項目規模大。一般典型的變流器研發項目涉及幾十人的研發團隊，需經過系統的組織、巨大的研發投入才能實現變流器研發項目的成功。

（2）質量要求高：變流器產品應用于戶外環境，氣候防護水平低，這要求變流器設備有很高的產品質量，能耐受現場的復雜的情況；變流器產品是風力發電系統的核心控制設備，變流器一旦出現質量問題停機，將導致整個風機系統癱瘓，客戶對變流器的質量要求很高；同時，變流器產品安裝地點偏遠，設備故障后的維護成本高，這也要求變流器產品質量高，降低產品故障率。

（3）開發周期長：由于變流器產品項目規模大、質量要求高，這使得變流器研發項目的開發周期一般較長，典型變流器產品的開發周期在1年以上。由于市場競爭激烈，風力發電系統廠家通常要求變流器的供貨時間非常緊張，客戶緊急的產品需求與變流器項目開發周期長有著較大的矛盾。

（4）成本壓力大：變流器是非常復雜的機電產品，項目規模又大、開發周期又長、質量要求又高，為了實現這些需求，導致變流器項目研發投入成本較高且產品成本高。在充分競爭的變流器市場，產品價格壓力非常大。

由于以上變流器研發項目特點的存在，相比一般工業產品的研發項目管理，變流器研發項目管理的難度較大，這就要求在變流器研發項目管理上，針對這些變流器項目的特點進行項目管理的改進和研究。

對于一個項目來講，制約其成功的因素很多，如圖1項目管理制約因素所示，評價項目成功與否，需要項目的范圍、質量、成本、時間綜合平衡后進行評價。任何項目的資源都是有限的，在一定的項目范圍內，項目的質量、時間和成本往往是相互制約的，有時也會有嚴重的沖突，項目的資源很難在這四方面同時達到最優的配置，這就要求項目管理需要綜合這四方面的要求，平衡地輸出最優的項目成果。

理想情況時，項目需要在最大的項目范圍下，輸出質量最高、時間最快、成本最低的項目成果。實際項目執行過程中，通常這四點很難同時滿足，項目需要根據確定的項目范圍、依據項目的本身特點、平衡項目各方面干系人的利益，確定項目的約束條件，忽略不重要的約束條件，以實現項目的成功。

對于產品升級換代較慢的工業產品研發項目，一般設置成本或者質量最優，相應降低對項目時間的要求；對于產品快速升級換代的電子消費類產品研發項目，一般設置項目時間或成本最優，相應降低對項目質量的要求；對于航天、軍工類產品的研發項目，一般設置項目質量或時間最優，降低對項目成本的要求。

本文重點對項目范圍、質量、時間和成本管理進行項目管理意義研究，是基于作者多年項目經理的工作經驗，一個成功的研發項目，只要在這幾方面實現了平衡地最優的輸出成果，就是一個成功的研發項目。以下文章中作者詳細闡述變流器研發項目范圍管理、質量管理、時間管理、成本管理的作用及其意義。

2 變流器研發項目范圍管理

通過變流器研發項目范圍的定義，可以輸出產品范圍和工作范圍，對外來講，產品范圍是項目輸出滿足客戶的基礎；對內來講，工作范圍是指導項目成員后續工作的基礎。

通過變流器研發項目范圍管理，可以實現：

（1）為項目實施提供范圍框架。只有項目范圍清晰、明確了項目在什么條件下進行、輸出什么質量的結果，理順了項目對外、對內的關系，才可能保證項目的成功。項目范圍最重要的作用，就是為項目提供最終可交付成果的邊界和項目工作范圍的框架。

（2）可以對項目進行有效的控制。通過項目范圍的的管理和項目范圍變更控制，可以為項目的工作制定詳細的工作計劃，并經由項目經理帶領全體項目成員實現項目的目標。

3 變流器研發項目質量管理

質量工作對于工業產品來講非常重要，主要是工業產品區別于一般的民用產品，工業產品對質量的典型要求如下：

（1）工業產品生命周期長，如典型的風力發電整機要求的壽命為20年，產品質量要求自然高。

（2）工業產品出現質量問題，將給客戶造成重大的經濟損失，甚至危及相關人員的生命安全，質量問題導致的后果嚴重。

（3）一般工業系統十分復雜，任何一個系統組件因為質量問題退出系統，都可能導致嚴重的系統癱瘓，甚至損壞其他系統組件，客戶對工業產品的質量要求高。

質量管理的幾個主要原則：

（1）以顧客為中心。在質量的定義中，明確提出質量的高低要以滿足客戶需求的程度來評價，必須以客戶為中心，了解客戶的需求。

（2）質量工作必須全員參與，領導的作用尤其明顯。在現代的企業中，質量工作都是貫穿在企業的各個部門并且全員參與的，一般都由公司高層領導直接負責質量工作，負責制定公司的質量方針和原則，并指導公司各級部門落實公司質量工作。

（3）強調過程和系統的方法。質量工作必須通過具體的實施過程才能最終體現在產品的高質量上，這需要落實系統的質量管理方法。

（4）持續改進。持續改進是企業質量工作永葆青春和活力的基礎，質量工作沒有盡頭，需要持續關注、不斷投入精力。

質量工作對于變流器研發項目意義重大，這主要是由變流器產品的以下特點決定：

（1）變流器是風力發電機整機的核心電控組件，決定了風力發電整機的運行性能并實現故障時的系統保護，客戶要求變流器高質量。

（2）變流器產品安裝條件惡劣，是典型的戶外無防護條件下的安裝和應用，產品受高溫、低溫、振動、防雷、煙霧的影響大，變流器正常運行本身就需要高質量。

（3）變流器的使用壽命要求20年，其安裝環境惡劣，在生命周期內維護的成本很高，從變流器廠家和風機系統廠家利益出發，雙方都需要高質量、少維護的變流器產品。

（4）變流器產品研發項目開發周期長、開發投入大、質量問題將導致項目的開發周期更長，投入的項目成本更高。

對于變流器研發、生產廠家來講，當提高變流器的質量時，可以在客戶端獲得更好的變流器價格，對應獲得更高的變流器產品利潤，在很寬的質量范圍內，變流器的質量越高，廠家將獲得越好的利潤，從變流器廠家追逐利潤最大化角度出發，有動力追求高質量的變流器產品；對風力發電整機廠家來講，隨著變流器質量的提高，其可以獲得更長的發電時間和更多發電收入，同時可以降低風機系統的維護成本，同樣在很寬的質量范圍內，變流器質量的提高，可以給風力發電整機廠家帶來更多的利潤，風力發電整機廠家從追逐最大利潤出發，也會要求變流器廠家提供高質量的變流器產品。在獲得利潤最大化這個共同點上，變流器廠家和風力發電整機廠家利益是完全一致和趨同的，所以，對變流器研發、生產廠家而言，追求變流器的高質量有著很大內在和外在的動力。

4 變流器研發項目時間管理

時間管理是項目管理中非常重要的一個指標，如果時間管理失控，對于項目的影響是巨大的，這主要表現在：

（1）項目時間延期，項目的周邊環境將發生變化，如技術要求的變化和客戶需求的變化，這些變化將影響項目的范圍、質量和成本目標，這些變化又會反向作用，繼續影響項目的時間管理。

（2）項目時間延期，不僅意味著項目的直接投入將增加，也會影響產品上市時間，對于工業產品的研發、生產企業來講，這往往意味著錯過了最佳的產品市場需求窗口，將對公司的預期收益產生不利的影響。

在一個正常開發的項目中，項目時間與項目成本、公司總成本是正相關的，所以在很多以新產品研發為主的公司里，對于項目時間的管理是最嚴格的，有時候，需要投入公司一切資源來保證項目按時間完成，以達到公司的最佳運營。

對于變流器研發項目來講，項目時間管理特別重要，這主要表現在以下兩個方面：

（1）變流器產品是一個高技術的產品，目前國內變流器市場主要被國外產品控制，當前市場還在快速增長，廠家越快推出新產品，就可以獲得越好的產品收益。

（2）變流器產品的客戶，也就是風機系統公司，面臨的國內競爭環境很惡劣，國內市場目前有幾十家風機系統公司在競爭，風機整機公司為保持自己的產品和市場競爭優勢，要求變流器供應商快速提品。

研發項目管理的總目標，是在滿足項目范圍和質量的要求下，用最少的成本、最快的時間來滿足項目的輸出成果。總之，在變流器研發項目管理中，項目時間的管理是非常重要的。

5 變流器研發項目成本管理

項目成本管理工作是一項復雜的工作，影響項目成本管理的因素主要有以下三點：

（1）項目質量對項目成本的影響。質量成本是由質量故障成本和質量保證成本組成，項目的質量越低，引起的質量成本就越高，同時為了防止質量問題而產生的質量保證成本也相應越高。

（2）項目時間對項目成本的影響。項目時間管理對項目成本有直接的影響，項目時間的延長，將導致項目的直接成本增加，并且會引起項目的間接成本增加。

（3）項目管理水平對項目成本的影響。項目管理水平的高低，對項目的成本有直接影響，管理水平不足，將導致項目成本的工作質量低，項目的成本估算、成本預算和成本控制工作執行不到位，會影響項目的整體成本管理。項目管理水平，也會通過項目范圍、質量和時間管理的結果，間接地影響項目的成本管理。

變流器研發項目成本管理，不僅影響變流器研發項目的直接項目成本，而且影響作為變流器研發項目的輸出結果，即是變流器的量產產品成本。變流器產品在很長時間內批量進行生產和發貨，變流器產品本身的成本，對于公司的運營非常重要。

變流器研發項目成本管理重要性，表現為：

（1）變流器研發項目的成本管理，首先要用最少的項目開發成本，來實現滿足客戶需求的產品開發工作。

變流器研發項目是屬于大型機電產品的開發，一個項目通常需要1年左右的時間，項目研發預算一般在1000萬人民幣左右，如果實施項目成本管理改進措施，將產生明顯的項目成本降低效果。

（2）變流器研發項目的成本管理，更重要的是保證批量生產的產品能夠以較低的成本生產，并有產品成本持續改進的空間。

某型號變流器產品的單價在5年的時間里降低了50%以上，而與此同時，決定變流器量產成本的物料卻沒有顯著降低、變流器生產的人工成本則顯著上升，這導致變流器廠家的產品毛利率不斷降低，變流器廠家的市場生存壓力在加大，各家廠家都在努力控制變流器產品的成本，以便獲得更好的市場生存空間。

如上所述，對于變流器的研發項目來講，通過研發項目成本管理工作，即要控制項目的研發一次性投入成本，又要控制批量生產產品的成本，這兩方面的工作都非常有意義。

6 結語

本文根據變流器研發項目的實際特點，重點討論了4個決定變流器研發項目成敗的關鍵因素及其意義，通過全文分析，可以得到，在復雜的變流器研發項目管理過程中，只要定義清楚項目的范圍并控制好，在項目質量管理、時間管理、成本管理上充分意識到其重要作用和意義，實施必要的項目管理手段后變流器研發項目就可以成功地輸出成果。

參考文獻

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2、風險管理

風險管理要求以往系統和全面的項目經驗與計劃準備。風險管理想要實現理想的效果，就應當跟項目計劃一起實施。在運行項目計劃的過程中，激勵項目工作人員對風險點進行分析，想象到最差的情況，提供方案分析，事先準備好風險點的預備策略，這也被叫做項目的DFMEA。風險管理應當同時思考成本風險、人力資源風險、資源風險，以及時間風險等。在出現不可以控制的風險的時候，根據風險的難度系數，讓所有的項目工作人員一起分析和評估風險，從而使得風險消除。尤為關鍵的一點是，在難以由自身所處于的項目管理層面上消除風險的時候，一點要立刻將風險的管理級別上升。項目管理這項工作是異常復雜的，項目目標的實現都會受到任何一個外界因素的影響。

3、人力資源管理

企業最為重要的一項資產就是人力資源，而怎樣更加有效地體現出人的巨大作用，這是企業進步和發展的一種重要方式。團隊發展，人員組織和管理計劃是人力資源管理需要涵蓋的內容。項目質量會受到團隊發展成功與否的影響，通常來講，團隊的發展能夠通過下面幾點來進行：

①組織培訓，培養項目團隊人員的能力，以更加有效地為項目服務；

②集中組織，在相同的地點集中組織項目團隊，以切實增強團隊的運作能力，像是“項目作戰室”；

③激勵和績效考，結合項目團隊人員的要求和工作業績來限制或者是滿足，以激發人員的工作熱情，更好地服務于項目目標；

④團隊組建，主要有實施關鍵的和專門的個別策略以及管理，以增強團隊的運作能力。所謂的人員組織也就是招兵買馬，結合組織機構圖與人員配置規劃為項目配備合適的人員。值得注意的是，針對一些特殊或者是緊缺的人力資源，企業的絕大多數項目組也想擁有，就應當以招聘或者是談判的形式來實現。管理計劃需要清楚明了：項目人員的責任與角色分配上需要各司其職；人員配置管理的規劃就是什么樣的人力資源適合用在什么樣的項目上；組織機構圖也就是各個項目人員間的工作匯報情況。

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通迅行業研發項目管理優化

 

伴隨當今通迅技術的日益發展，與之相關的項目研發工作日益火熱，其有效推動了整個通迅行業的技術發展。研發項目作為基于資源本身的一種實施體現，影響著資源的合理運用及優化配置。而研發項目要想實現其作用的最大化發揮，需制定一個合理且高效的項目管理方案，做好項目預案，明確項目計劃。研發項目的實施路徑往往與管理當中的優化管理密不可分，除了管理優化現有資源之外，企業所開展的項目研發工作，較多均將核心劃定為項目本身，運用多部門參與實現資源互流。基于此，要想推動項目實施，通迅企業需基于現實條件，從多階段優化項目管理，促進項目效益的最大化。

 

一、項目劃分

 

在通訊行業企業還未實施項目前夕，為保證優化管理能夠圍繞整個過程來開展，項目管理過程需在還未形成項目立案時，對項目開展介于現階段的可行性評估工作，也就是首先評價項目內容，比如市場調查人員調查能力和水平、營銷人員實際參與度及項目規劃人員的大局觀念等。在對上述因素開展綜合評估后，則開始詳細了解項目實施狀況，最終對項目是否可以實施予以確定。此項操作可為項目立項奠定基礎，另外，其還可為項目的整體過程鋪平道路、指明方向，與此同時，對于項目實施提供盡可能多的保證。此過程不僅包含有對施工人員各項狀況的深入了解，還囊括有針對項目內容方面的細致劃分，即項目經濟或者是其他項目責任人，需要基于現實狀況，明確項目實施的具體目標，明確項目前期、中期乃至后期結算的具體實施狀況，此外，還要明確項目各個階段具體的實施舉措和目標，并且還需大致劃分項目各個階段的工作人員及責任人，促使整個項目的物質及人力資源，均得到合理合理分配及歸類，使其處于更加合理的空間范疇內，以此為項目完整實施提供保證。項目管理的實施過程作為整個項目開展的重要步驟，即各個項目在具體的實施階段，均需要實現的總體目標，以及事先所制定好的各項評價標準，這些標準及目標均需在項目施工前制定完成，這樣不僅能夠為各項工作的順利開展提供保證，促使各項內容有法可依、有章可循，從而防止由于任務分配不均及責任不明等所造成的拖延工期狀況給予避免，避免出現工作質量下降。

 

二、立項管理

 

經過前期的大致劃分，項目管理需要更深層次的劃分。對于項目自身而言，其乃是一個長期性的過程形式，項目管理同樣需要長時間的管控及監督，所以，在通訊行業實施項目管理工作，相關負責人當明確自身職責并將工作內容劃分之后，需要嚴格制定長期的物力、和人力投入要求、項目管理目標及不同產品的具體規格等。特別是基于項目前期劃分時，所涉及到的工作部門職責劃分及人員配置等工作，需對其深入劃分，并組建利于推動項目進程的團隊。基于整體角度來分析，此過程首先涵蓋的便是項目規劃的不斷完善，比如一個通訊項目的工作流程可劃分為四級，在劃分第一個項目時，僅將其涉及到第一級，第二級則劃定為人員安排，也就是項目各種分類負責人及總的管理人員的安排。而對于項目計劃而言，在對其制定時，也可以將其劃分為幾個階段，由于項目階段的不同，其所涉及到的內容也會存在差異。所以，為了對現行的工作機構進一步給予玩哈呢，并合理分配項目規劃當中的物力及人力，在立項階段，相關項目負責人需運用已經掌握到的各種工作狀況，合理且完整性的評估項目規劃，然后將其形成文書，將其轉交至項目負責人，經其傳遞給企業負責人。當完成項目立項之后，人的實施便成為最重要的問題，許多項目失敗的最終原因，往往相關于項目負責人管理能力及工作能力，所以，對于項目負責人而言，其除了對公司現狀充分了解之外，還要合理分配公司人員。

 

三、實施管理

 

項目實施階段乃是整個項目的核心階段，其與項目本身的可實現性及可持續息相關，同時也是整個項目得到完成的關鍵階段。因此，基于此方面而言，運用科學、合理的方式規劃并確立項目，需要各部分管理人員彼此配合，并對現有管理資源予以充分利用。首先，各部門需依據事先制定好的項目要求及實施細則開展工作，需依據原先所制定的方案，確定項目應用資源、內容及時間配置等內容;各個部門將項目制定好之后，需依據項目緊張情況，制定更加詳細的文案報告。內容包含有當前項目的質量、費用及實施進度等。各項任務的相關負責人，需以書面形式，交付各個階段的完工申報工作，此外，各結算管理人員還需要評估項目進度。在實施管理時，由于涉及內容較多，為提升項目評估工作的準確性及合理性，相關負責人學對各階段當中的各項節點內容實施監控。

 

四、驗收管理

 

通訊項目通常具有較長工期，至此，當項目完工之后，通訊行業項目管理人員需開展深入的驗收評估工作，了解當前工作完整狀況，知曉項目質量及目標實現狀況，另外，還需了解項目在分階段管理當中所遇到的各種問題及困難。此驗收過程除了包含有針對不同結算所開展的評估之外，還包含有對工作人員職業能力的評估工作，所以，在實施評估時，需從兩方面入手，即人員評估及工作評估。在項目驗收結算，工作人員還需要對各個階段計劃變更方式有所了解，且將其當作實施項目管理評估的重要構成，以此對工作人員的能力及應急態度進行評估。

 

五、結語

 

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中圖分類號：F426.471 文獻標識碼：B 文章編號：1009-914X（2014）18-0371-01

1、摩托車工業研發背景

中國摩托車工業經過半個世紀的發展，形成了比較完善的生產、開發、營銷體系，已進入穩步和成熟的發展階段。但以信息技術為核心的新技術革命的發展為世界經濟全球化提供了強大的動力和物質基礎，使世界范圍內的市場競爭變得越來越激烈。因此，中國摩托車工業要跟上全球先進摩托車企業的發展步伐，不斷滿足顧客多樣化、個性化的需求，必須在保證產品性能和質量的前提下，積極應對如何縮短新品研發周期，提高新品研發效率，降低成本等問題，在滿足顧客的需求的同時贏得市場競爭的勝利。

摩托車新產品的研發是一項系統而復雜的工程，傳統的新品研發采取串行工作模式，即前一個工作環節結束后才開始下一個工作環節，作業時序通常不重疊。串行工作模式里面又存在多個并行環節，而且每個環節的責任人僅從自己的立場出發去完成工作，這樣往往會因工作環節存在交集，存在變動設計頻繁、效率低下，開發周期長等缺陷。另一方面，由于串行工作模式的各工作環節相對獨立，前后脫節，導致對新品研發范圍管理不一致，質量管理不統一，風險管理失控，進度管理松散，溝通管理低效，又無專人宏觀調控，也只能造就高成本、低質量的產品。這樣的研發模式，既拖累了摩托車企業的自主研發的步伐，又影響到整個中國摩托車工業的發展。

2、項目管理技術在摩托車新品研發中的應用

2.1、項目管理概述

項目管理是后期發展起來的重大新管理技術之一，最早起源于美國，并因項目管理在美國的阿波羅登月項目中取得巨大成功，由此風靡全球。

在項目管理中，項目的管理者不僅僅是項目執行者，他還要參與項目的啟動、規劃、執行、監控和收尾5大過程組，42個過程，并從整合管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、合同管理、溝通管理、人力資源管理等8大管理領域對項目進行全方位的調控，因此，與傳統的做法不同，項目管理可以幫助企業處理項目過程中的復雜問題，實現更高的運營效率。

2.2、項目管理在摩托車新品研發中的應用

成功的摩托車新品研發管理項目，就是識別需求，在規劃和執行項目時，處理干系人的各種需要、關注和期望，同時平衡、調控相互競爭的范圍、進度、質量、預算、資源、風險等制約因素。下文從整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理等管理技術角度，簡述如何控制范圍，平衡調控進度，調控預算等制約因素，發揮項目管理在摩托車新品研發系統中的積極推動作用。

2.2.1、整合管理

“整合”就是統一、合并、銜接和一體化的意思。根據需求及研發設計周期確定每一階段的時間基準，確定每一階段的范圍基準，確定每一階段的成本基準。這三個基準就是該項目的績效測量基準，作為項目的整體基準，應用掙值管理技術測量項目的整體績效。整合管理不僅設計基準，而且還規定了項目的總體要求、項目的主要風險、里程碑進度計劃、總體預算，因此，整合管理可以從全局的整體的觀點出發通過有機的協調項目各個要素，在相互影響的項目各項具體目標與方案中權衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現完成項目、成功管理干系人期望和滿足項目要求的目的。

所以與傳統的串行研發模式相比，整合管理可以有效地避免了研發各環節之間的脫節弊端。

2.2.2、范圍管理

摩托車新品的范圍一般包括產品造型的需求、功能的需求、工藝要求、適應法規要求等。由于摩托車全新產品的整個項目周期長達2-3年，干系人的需求會根據市場需求、技術進步等的變化發生變化，因此，對于需求范圍的收集，常采用原型法，先手工制造出該產品的實用模型，再征求需求意見，原型法符合漸進明細理念，因為原型需要重復經過制作、試用、反饋、修改等過程，經過足夠的重復，就可以從原型中獲得足夠完整的需求。既保證范圍可控，又滿足干系人需求。

2.2.3、時間管理

在傳統研發模式中，前一個工作環節結束后才開始下一個工作環節，作業時序通常不重疊，開發周期長，一個環節延期必須影響整個開發周期。項目時間管理將研發過程中的全部活動羅列、排序，并估算活動的持續時間，通過合理的分配項目資源、通過關鍵路徑控制，保證項目能夠按進度計劃完成。為某產品申請公告目錄階段進度計劃及關鍵路徑，在該計劃中，各工序之間有明確的依賴關系，時間節點連貫，最大程度縮短開發周期，非關鍵路徑工序延期不一定會影響總的開發周期，另一方面，時間提前量或滯后量的設計既可以將周期長的工序提前執行，也可以將周期短的工序推后開始，節約資源。

2.2.4、成本管理

在傳統研發模式中，成本測算由財務部門負責，卻無法有效實施成本控制，成本管理形同虛設。而在項目管理系統中，由于實行整合管理技術，項目物料資源可以最大化共享和統一調配，因此，可以最大化提高物料利用率，節約成本。另一方面，項目的成本管理不僅是監控和記錄，而且要對成本數據進行分析，以發現項目的成本隱患，及時采取必要的行動，盡可能的避免損失。成本管理的目的不僅僅為了降低成本，而是通過掙值管理方法，對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，并考慮成本回收期、追加成本凈現值、追加成本內部收益率、內含報酬率、投資風險分析行來進行投資決策。

3、結論

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中圖分類號：F204 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）01-0119-03

1　研發項目所面臨的問題

在激烈的市場競爭中企業要想立于不敗之地，必須加大項目的研發，不斷推出新產品，但是研發項目進程中也會出現很多問題，例如：產品研發勞動力度比較大，研發人員體力和腦力嚴重超支；財務問題：研發產品有許多不可預知的事情發生，而這些都不在財務預算之中，項目財務超支現象經常發生，有時還會出現嚴重的超支；研發項目沒有明確的管理化分，分工也比較混亂，直接造成人員分配不均，影響研發進度；管理層的管理觀念比較落后，沒有科學的管理模式，使項目研發基地失控，出現場面混亂，甚至難以收拾的局面。

從以上出現的問題可以看出，產品研發部門的管理模式不能模仿一般科室的管理，研發部門的主要任務就是技術和時間，控制和節約研發費用，只有通過科學規范化的管理才能對任務進行分解、控制和管理，對進度、預算、成本、風險等因素進行充分考慮并嚴格規劃，使研發項目所進行的每一步都有提前的預知和規劃，科學而嚴謹地完成任務，使研發過程中人力、物力及財力的超支降到最低，確保最大程度合理及順利地完成研發任務。要想又快又好地完成項目，公司管理層必須具備科學的管理手段，嚴格關注項目進展的每一個環節，發現問題及時解決，幫助項目經理順利完成對項目完成時間和項目成本及質量的合理統一管理，給項目管理各管理人員打開方便之門，使他們能有效地進行溝通和交流，這樣更有助于項目的順利進行，而“MShrojjctProfussiknal”這些新軟件對項目的進度起到了合理控制的作用，使研發質量得到了明顯的提高。

2　產品研發的管理規定及進行流程

研發項目的基本流程，一個好的產品研發項目必須有明確的目標工作范圍、科研時間及進度，流程分工和各個部門的對接必須要有明確的指示，一個項目的工作流程大體可以分為項目初步設想、項目的立項、進度及計劃、項目完成總結及產品入庫幾個時間階段。公司決策層與產品總監在有意上新的項目時要首先確定一名項目經理，讓項目經理完成項目可行性報告，讓科研人員參與評定，如果認為項目可以進行就確定項目，如果通過討論項目有很多不確定因素就取消項目，研發產品項目確定后，公司領導要為研發的項目制定一個級別，給項目經理選派技術人員，成立研發小組，整個研發機制建立起來以后，就要有條不紊地按計劃進行，這時候項目經理要認真分工，合理安排人員按照計劃順利完成計劃中各個步驟，這樣才能使項目順利進行，在項目研發進行過程中，公司要經常性地進行檢查，發現有問題要第一時間上報總經辦，由總經辦根據情況處理。

3　項目管理過程活動說明

3.1　項目的立項期間管理

在一個新項目管理中，項目的啟動階段是非常重要的，一個新項目的研發過程，首先要制定該產品的未來發展方向，完成這個項目需要應用什么樣的技術和應在什么樣的環境下進行，要想開發一個新的產品項目是很好啟動的，但項目的成功和未來發展才是一個成功項目的立足之本。項目剛開始時第一件事是要完成該項目的市場可行性報告，報告做完后再開一個項目立項討論會，并要求公司決策層參加會議，研發產品項目得到肯定后，項目經理要從VSS服務器上CHkCKjUT出《××公司產品開發項目總表》，添加這個信息到項目列表中以后，CHkCjIN此文檔。當該項目對應的《××公司產品開發項目總表》中的信息有更新時，負責這個項目的經理要及時地更新VSS服務器上的這個文檔。

3.2　項目計劃的管理

一個好的項目的計劃是最重要的，是項目管理的重中之重，產品科研計劃涉及到各個部門和每個知識領域，項目的計劃可以列出各個進度階段預計出現的成果，做計劃的人員要具備很強的工作經驗，項目進度計劃出臺以后就要嚴格按照計劃進行，以后在項目進行時所產生的變更也都是參考這個計劃而改動的。

3.2.1　在項目進行中要注意管理原則：安排進度合理及人員分配合理；考慮每一個人員的優點是什么，給他們合理安排工作崗位；一個方案要制定兩個以上的計劃；制定計劃要詳細健全嚴密，也要對風險做出評估；把項目分成幾個段，每個階段都要評出最好的研究成果。

3.2.2　科研項目的管理還包括：使用Project完成《項目計劃》文檔；依據研發進度報告填寫和補充《項目計劃》。

3.3　產品項目風險的管理

研發項目的風險管理是對研發項目的一個風險評定，最大限度地評估風險，才能更有效地控制風險，把風險控制到最低點，要想做到這些必須完成《項目風險計劃》文檔及在《項目狀態周報》中順利完成《項目風險跟蹤表》。

3.4　項目資源管理

完成《資源管理計劃》文檔；在《項目狀態周報》中完成《項目資源跟蹤表》。

3.5　研發項目的例會

要每個星期召開一次項目組成員會議，組員匯報這一個星期都完成了哪些目標及進度。鼓勵組員之間相互配合，根據匯報合理安排下一階段的工作內容，會議完成后填寫《項目狀態周報》。

3.6　項目狀態周報

每個星期開會是在項目管理中不可缺少的交流，根據組員每周的工作進度做出《項目狀態周報》，配發給項目負責人，并送公司高層，周報表主要內容是周計劃完成情況、發現的新問題及解決方法，這樣就能保證公司高層第一時間了解項目進展。《項目狀態周報》包括以下詳細部分：研發計劃進行的進度是否按計劃完成的每個階段的任務；可以看出項目進行過程中出現的各種風險，對照計劃中的風險，看一下是否有新增；依照報表合理修改已定項目計劃；根據出現問題的大小匯報給公司高層，并提出相應對策。

3.7　項目評審管理

評審項目的目的就是檢查項目是不是按照原先制定的計劃分每個階段進行的，一個階段完成以后要根據出現的問題合理地進行下一個階段的研發，評審可以通過會議方式和同行之間互相評審和電話評審方式及在網上進行等。根據完成情況公平地做出評審報告，會議結束時請與會人員填寫《評審報告》。

3.8　項目版本的管理

項目版本的管理目的是按照一定規則保存項目過程中的所有重要文件，防止文件丟失和混亂的現象，在需要文件時能很快地找到這個文件。項目版本的管理過程有以下幾個地方需要注意：

3.8.1　研發項目的每個文檔必須使用VSS版本管理工具來進行統一的管理，這樣保存在VSS服務器中就不容易使文件丟失。

3.8.2　在我們用到該文檔時，首先要從VSS服務器上CHkCjOUT文檔，通過改正以后再將文檔CHECjIN上傳到服務器。

3.8.3　如果是單純地查看文檔并不需要修改時，則使用GET來獲得此文檔。

3.8.4　不得刪除VSS上保存的每個文檔以前的版本。

4　優秀項目經理要扮演的角色

通過監督執行該研發項目，深刻體會到了項目經理在一個項目中的重要性。筆者從事研發項目經理多年，得到了很多親身體會，得出了一個合格的項目經理應具備以下身份及角色：扮演工程師——做事要有計劃性，制定完善的工作計劃，合理安排工作時間，把握好項目的每一個環節；扮演教父——權威性，有威嚴、做事有力度，對分配的任務不能有任何異議，絕對服從，培養有素質人才；扮演監工——每天要不厭其煩地檢查計劃進行情況并督促抓緊完成；扮演協調員——要有非常強的交際協調能力，善于和組員、上級、其他組之間溝通和交往；扮演心理輔導師——觀察組員的心理動態，及時做勸解、激勵工作；扮演精神支柱——所有人都瘋了，唯獨你不能瘋。

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中圖分類號：V268 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）16-0086-01

項目管理是伴隨著建設和大型項目管理的需要而從現代管理科學中分出來的學科，最早出現于20世紀30年代的美國，在上世紀50年代，西方發達工業國家已經基本上將項目管理應用于航空航天、建筑工程或者其他的國防科學研究中。它是一種研究在固定了資金的情況下，如何通過科學決策和管理來實現既定的項目目標的方法。從第二次世界大戰前夕，甘特圖將項目管理應用在軍事工程管理中，再到50年代隨著計算機網絡技術的興起，項目管理經歷了一個跌宕起伏的過程。網絡計劃技術成為現代項目管理的起點，相關研究表明，網絡計劃技術只需要耗費總費用的百分之一，就可以將投資縮短百分之十到百分之十五，相應的項目工期也會縮短百分之十五到百分之一二十。現在關鍵路線法、計劃評審技術等已經逐步推廣和使用，成為一種先進的項目管理手段。

1 航空研制產品信息化項目管理的必要性

復雜的航空產品，往往分散在很多單位中進行分離制造，這就導致了其研制周期長、技術難度大、管理困難的問題，僅僅對產品研制的工作內容、研制進度、經費預算和質量管控進行計劃管理，已經不符合先進的管理理念要求，而傳統的通過會議、出差和行文來進行的管理手段也已經較為落后。

隨著全球信息化程度的逐步普及，航空產品研制單位都已經實現了全部工作環節的數字化，但是目前來說，每一個單位之間的數據信息交流很少，項目管理領導無法了解到產品研制的最新消息，存在管理內容不全面、管理手段落后、管理粗放等問題。為此推進項目管理的信息化，將先進的項目管理理念和管理方法用于航空產品研制的管理中，就可以利用網絡快速傳遞信息數據，實現所有研制單位的有序、快捷交換和處理管理理念，對于研制進度、研制經費、產品質量等數據的管理也更加方便。項目管理I導也可以方便獲得需要的數據，在重要的研制階段做出正確的科學決策，精細管理，提高研制效率，保證航空產品研制任務的保質保量完成。

2 航空研制產品項目管理系統探討

2.1 項目管理

一般來說，是由項目管理領導在航空產品研制項目立項前對項目進行評估和選擇，主要做好技術難度、工作量、經費、實驗設備儀器、材料的采購工作，還包括招標投標工作；立項之后，負責對研制計劃、資源分配、研制進度和產品分析測試的管理，發揮協調組織作用。

2.2 行政管理

信息化的項目管理系統要實現的就是這些繁瑣工作的界面化，使得管理人員不必處理如此復雜的工作，把主要的精力放到航空產品研制的重大決策和科學管理上，提高項目管理水平。

2.3 外部信息交換和信息服務管理

航空產品的研制不僅需要參研部門的參加，還需要與眾多供應商進行合作，所以如何面對客戶，為其提供全方位的支持和服務，也是項目管理系統必須完成的任務。項目管理系統要實現的功能是在每個合作伙伴需要項目的有關信息的時候，都可以根據自己的權限和密碼來獲取，實現數據信息的及時、有效和安全傳遞，實現和諧合作氛圍的創建。

2.4 工作協調和管理指令

盡管合作伙伴會通過合同、協議和工作計劃來協調工作的開展過程，但是由于不同單位之間管理理念的不同，很多方面都出現了工作不協調的現象，所以項目管理系統應該支持異地不同單位之間的協同工作，通過應用可視化技術、信息傳遞管理技術實現意見的統一，進度的管控和資源的節約。

2.5 實施效果

（1）實行季度計劃按多級組織進行多級協同共享編制的管理模式，各級協同共享編制的管理模式，各級管理人員能夠快速在系統中編制工作計劃并下達給相關人員，有效提高了計劃編制效率。

（2）通過儀表板的方式，為項目各層人員實時提供項目多維綜合管理試圖，實現項目過程可視、動態監控，提高管理效率。

（3）系統設置質量評審節點，確定質量評審交付物，記錄研制過程質量信息，以保障項目交付物質量，提高交付質量。

（4）構建標準化的WBS（工作分解結構）、PBS（產品分解結構）等模板，將項目執行過程產生的工作成果與項目WBS、PBS、任務關聯、實現了項目知識經驗的積累、分享及復用，提高了資源分配合理性。

3 航空研制產品項目管理的實現工具

3.1 工作分解結構（WBS）

WBS是一種廣泛應用于大型工作管理的工具，而航空產品研制本就是一個歷時久、耗資大的工作流程，必須有一個項目管理系統來進行有序管理。所以可以把航空產品的研制過程分解為產品設計、產品試制、產品系統研制集成、關鍵產品試驗、產品使用、關鍵技術攻關和工程管理等多個模塊，然后再細分每一個分解后的工作，經過多級的分解之后，一個大的航空產品研制項目就分解成了一個樹形的結構。

3.2 動態計劃網絡圖

計劃網絡圖是項目管理中的一項重要工具，可是實現工作起始日期、結束日期和研制進度的管理。靜態的計劃網絡圖已經不能滿足當前形勢的需要，利用項目管理平臺提供動態計劃網絡圖，支持工作人員來編制具體的工作計劃、提供每一項工作的網絡圖，在動態的進展中實現進度的動態變化，更加利于對于項目的監控和指揮。

3.3 數據功能

項目管理系統必須實現各個工作環節的數據采集、登記、處理、存儲、查詢和顯示，并根據工作需要把數據變成一份可以傳遞的文件，傳遞給需要的單位或者個人，實現數據的科學統計，合理航空產品研制的項目管理指令。

3.4 協同工作功能

項目管理系統需要實現全部參研單位同時提交數據的同步協同工作或者只允許一方提供數據的異步協同工作。應該根據實際的需要選擇合理的協同方式，可以通過視頻會議系統來完成同步協同工作，利用項目管理系統中的上傳和下載功能、或者電子郵件功能來實現異步協同工作。

綜上所述，如何充分利用項目管理系統，將分散在各個單位的產品信息進行項目管理數據交換，是眾多航空產品研制單位亟需解決的問題。項目管理可以高效組織航空產品的研制工作，及時為項目管理領導提供科學的信息，做出正確的決策，并且通過提供研制情況，協調各種工作手段和措施，保證項目按時完成。在工序繁復的航空產品研制工作中，具有不可替代的作用。

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一、引言

項目管理科學經過半個多世紀的發展，在世界上許多國家特別是發達國家廣為傳播，從軍事項目、宇航項目到各類民用項目，都得到了充分運用，收到了良好效果。特別是計算機和信息產業的發展，使項目的計劃、決策和跟蹤實現了動態的實時管理，從而使項目管理獲得了飛躍發展，為各個領域各種項目的廣泛應用提供了極大的便利，帶來了可觀的效益。綠色陶瓷研發系列項目是隨著環保產業的發展和公眾環境意識的不斷增強而迅速發展的。作為一項集生產原料、產品設計、工藝技術、反應路線等各個環節為一體的研發項目，其涉及的相關學科專業、所需要的資源類型、各環節的相關聯系程度都是相當廣泛的，其項目組織的復雜程度相當高。在這樣的背景下，有必要應用項目管理對這一研究開發過程系統化，以保證研發項目能準時地完成。

二、項目進度計劃與控制管理

1．甘特圖（Gantt Chart）。主要應用于項目計劃和項目進度的安排，是國內外最廣泛應用的項目進度計劃管理方法之一。作為各種任務活動與日歷表的對照圖，它用水平線段來表示任務的工作階段，其中線段的長度表示完成任務所需要的時間，起點和終點分別表示任務的開始和結束時間，便于查看任務的日程，檢查和計算資源的需求情況，簡潔、明了、直觀，易于編制，因此它成為綠色陶瓷研發項目管理中的主要工具。圖1是一個甘特圖運用實例。

圖1 陶瓷研發項目甘特圖運用實例

2．項目的工作描述與分解（WBS）。工作結構分解（Work

Breakdown Structure）是把一個復雜的項目分解成若干個可操作、可控制、易于核算的小任務的有效方法。它可以根據項目的內在結構或實施的次序進行有層次的分解，從而把各個子任務在項目中的位置及作用直觀地反映出來。WBS是一種管理工具，不僅確定了項目所包含的子項目、各種任務、活動、工作包等，而且對每項任務的資源進行跟蹤。圖2是陶瓷研發項目WBS運用展開案例。

圖2 陶瓷研發項目的工作分解層次圖

同時基于WBS的線性責任表（表1）可明確人力資源分配與職責分工，使每個研發組或每個人的責任一目了然。

表1 綠色陶瓷研發項目工作分解結構責任表

3．網絡計劃技術（CPM、PERT）。網絡計劃方法的前身是甘特圖計劃方法。隨著生產的不斷發展及計劃制定和管理的需要，于20世紀50年代中后期，在美國發展起來了兩種新的計劃管理方法，即關鍵路線法（Critical Path Method，CPM）和計劃評審技術（PERT）。這些方法很快滲透到科研、生產、開發等各個領域并在實踐中不斷發展和成熟，成為現代大型項目中使用的兩種重要的計劃制定和管理方法。CPM和PERT在網絡的畫法上基本相同，其主要區別是在時間的估計與分析上。在PERT網絡計劃中，某些工作或全部工作的工期事先不能準確確定；而在CPM中，每項任務的工期是確定的。基于兩種方法的區別，一般來說，CPM主要應用于以往有類似經驗的項目，而PERT則更多地應用于新產品、新技術的開發項目中。目前，這兩種方法有趨于融合的趨勢。應用網絡計劃技術于項目進度計劃，主要包括以下三個階段，如圖3所示。

圖3 應用網絡計劃于項目進度計劃的三個階段

網絡計劃技術既是一種科學的計劃方法，又是一種有效的科學管理方法。這種方法不僅能完整地揭示一個項目所包含的全部工作以及它們之間的關系，而且還能根據數學原理，應用最優化技術，揭示整個項目的關鍵工作并合理地安排計劃中的各項工作。對于項目進展過程中可能出現的工期延誤等問題能夠防患于未然，并進行合理的處置。

圖4為壓縮網絡計劃工期的步驟。在綠色陶瓷研發項目中，關鍵線路的確定是綜合了各方面的平衡后確定的，不能輕易改變關鍵線路來達到工期縮短的目的。所以采用順序法調整工作關系的方法來進行工期優化。根據網絡圖以及對現有資源和生產能力的充分權衡，綜合各項目負責人的意見，從而得出各項工作的可壓縮時間。

圖4 壓縮網絡計劃工期的步驟

三、結語

項目管理理論在我國經濟建設中的大量成功應用，為我們的管理工作開拓了新的視角。用項目管理的理論和方法指導科研活動，是一個新的嘗試。通過本文的研究討論，可以看出，在科研過程中推行項目管理的方法，帶來以下兩個方面的改善：（1）應用現代項目管理理論，可對項目分解、工期進行管理。如對綠色陶瓷研發項目進行了規劃、分解，利用軟件對項目進行工期排定。（2）改善了原有粗放的計劃方式，通過使用WBS、CPM、PERT等技術工具，研發者們在參與研發項目過程中可清楚的目標，掌握如何評估進度時間和成本，編制出好的研發項目計劃。

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一、引言

隨著新技術的快速發展，傳統的新產品研發項目管理模式已經不能滿足企業需求。新產品的研發需要滿足消費者的需求，滿足新技術的呈現特征。企業只有不斷創新，開發新產品，才能在市場占據優勢、保持活力。當前，多數企業缺乏有效系統的管理，團隊間缺乏溝通，研發資源浪費，效率底下現象嚴重。

為了提高研發質量，縮短研發周期，減少研發成本，提高企業的資源利用率。為了徹底從根本上解決企業研發項目管理的痼疾，我們有必要從研發項目的特點出發，研究出一套切合實際的研發項目管理模式和方法。為此，本文針對某高科技產品研發企業的問題，設計了基于門徑式管理流程理論的優化策略。

二、門徑管理流程理論

門徑管理系統（Stage-Gate System，簡稱SGS）[1]，由羅勃特?G.庫珀于上個世紀80年代創立一種新產品研發項目管理流程技術，并迅速在全世界的知名企業的研發部門取得應用。庫珀通過對多家企業的實踐、拜訪和驗證，提出了第一代、第二代門徑管理系統。在第三代門徑管理系統提出了6個主要流程特點，分別是流動性、靈活性、促進、集中（項目優選與組合管理）、有條件的模糊的入口和不斷地再生和改進。

門徑管理流程是一種把新產品項目從構思推進到上市的觀念和操作模型。這種門徑管理流程是管理產品創新流程、提高有效性和效率的藍圖。它把創新流程劃分成一系列預先設定的階段，每一個階段由一組預先規定的、跨職能的、同時進行的活動組成。通向每一個階段（Stage）的是一個入口（Gate）。這些入口控制著流程，并且起到質量控制和生/殺決策檢查點的作用。

門徑管理系統的主要流程圖如下：

這些重要的階段包括如下[2]：

發現階段：旨在發現和揭示機會并產生構思的準備工作。

確定范圍：對項目進行快速、初步的調查――主要是對材料進行研究。

確立公司開發項目：這是一種更具體的調查，牽涉到初步的市場和技術研究，從而產生商業項目，包括產品和產品定義，項目可行性說明及一項項目計劃。

開發：對新產品進行具體的設計和開發以及設計操作和生產流程。

測試和矯正：在市場、實驗室、工廠測試和試用，以證實和修正開發新產品，并于該產品的營銷，生產或者操作。

投放市場：商業化――開始全面地操作或者生產、營銷和銷售。

三、新產品研發項目質量管理問題

SZ公司新產品研發的質量管理工作是由評測部和三個研發部門共同完成，劃分為EVT、DVT、PP、MP幾個階段，評測部由QC和QA組成，結構單一，職能簡單，沒有針對項目流程的各個階段的入口測試，缺少中間質量控制環節貫穿于立項、實施、評測的各個階段，容易產生以下問題[3]：

1.需求定義不明確

在產品研發前期，在需求分析和定義階段，研發人員沒有參與到需求分析中，只是從市場人員得到信息，沒有直接接觸到客戶，因此，在電腦的研發過程中不能很好的理解客戶需求，不能設計出真正滿足客戶需求的產品。

2.質量控制過程不完善

研發項目流程的質量控制不標準，沒有專門人員做項目管理和質量控制。研發項目的各個部門間職能壁壘明顯，沒有很好的協調機制，導致一些關鍵的質量控制活動。

3.器件可靠性低

器件的可靠性也是公司在質量保證和控制方面的薄弱環節，對于產品的穩定性關注得越來越少，研究人員缺乏質量意識。開發人員不喜歡主動關心別人的需求，往往容易研發自己喜歡的產品，而不是客戶喜歡的東西。研發人員缺少必要的經驗和開發流程不完善，導致開發人員在設計過程中考慮問題不周全。

4.質量管理工作難開展

質量部門權力有限，質量部門的工作不易開展，，質量人員因為對業務接觸較少，尤其對研發業務不了解，不系統參與研發項目的質量管理，無法深入研發活動中控制和保證質量，很多地方插不上手，感到無能為力。出了質量問題，大家反而認為是質量部門工作沒做好。

四、研發項目質量管理優化策略

（一）門的任務[4]

1.階段一

階段一為工程驗證測試（EVT）階段。此該段主要工作任務為：集中于各單個功能的測試如伺服系統，讀/寫頭通道等來確認各單個功能是否能達到需求標準。通常會安排3-4個主要實驗來進行驗證，時間跨度約2-3個月時間。

2.階段二

階段二為設計驗證測試（DVT）階段。此該段主要工作任務為：驗證設計和確認最終產品能否達到標準要求；包括功率消耗及一些可靠性測試和老化試驗等。同時會進行專利調查。通常會安排5-6個主要實驗來進行驗證，時間跨度約2-3個月時間。

3.階段三

階段三為設計成熟度測試（DMT）階段。此該段主要工作任務為：驗證產品的設計，確認質量，可靠性要求和批量生產的資格，比較典型DMT項目是一些系統性兼容性的矩陣測試。在這個階段會同時提交一些發明創造專利的申請。通常會安排5-6個主要實驗來進行驗證，時間跨度約2-3個月時間。

（二）徑的設置[5]

1.入口1；該入口點評審任務包括：經驗教訓檢查表、技術設想、產品原型和假設的結果、先前未完成項目跟進、部件評審結果及成本評審會議的結果。

2.入口2；該入口點評審任務包括：工程驗證測試結果、問題的改善方案、關鍵部件的開發狀態、開發量產計劃中的設計驗證測試任務、設計驗證測試程序、部件供應商目前的狀態、上一次評審時未完成項目的跟進、磁頭和盤片設計評審2的結果、客戶和工廠工具的準備計劃及成本評審會議的結果。

3.入口3；該入口點評審任務包括：設計驗證測試結果、問題的改善方案、關鍵部件的開發狀態、開發量產計劃中的設計成熟度測試任務、設計成熟度測試程序、設計成熟度測試階段可接受的測試結果和失效分析報告、經驗教訓項目的執行情況、供應商的狀態（包括成本狀態）、上一次評審時未完成項目的跟進、磁頭和盤片設計評審3結果、合格率情況、客戶和工廠工具的落實狀態及成本評審會議的結果。

4.入口4；該入口點評審任務包括：設計成熟度測試結果、問題的改善方案、最終加壓測試/壽命測試/可靠性測試的結果、磁頭和盤片設計評審4結果、合格率情況、供應商應對批量生產的準備狀態、上一次評審時未完成項目的跟進、專利申請狀況、客戶和工廠工具的狀態、這個產品的開發量產中的經驗教訓項目及成本評審會議的結果。

新產品開發量產過程包括工程驗證測試（EVT）、設計驗證測試（DVT）及設計成熟度測試（DMT）三個階段。在開始進入工程驗證測試（EVT）階段之前會進行一次名為設計評審1（簡稱為DR1）的評審；在工程驗證測試（EVT）階段結束后進入設計驗證測試（DVT）階段之前會進行一次名為設計評審2（簡稱為DR2）的評審；在設計驗證測試（DVT）結束后進入設計成熟度測試（DMT）之前會進行一次名為設計評審3（簡稱為DR3）的評審；在設計成熟度測試（DMT）階段結束后進入批量生產之前會進行一次名為設計評審4（簡稱為DR4）的評審。整個開發量產階段執行的是一種三階段四入口的第三代門徑管理流程。

五、實施效果分析

該項目順利通過驗收，總體達到了預期的要求，對S公司的未來發展起到了戰略性的影響。與過去對比發現，公司的研發管理體系進一步明確，基于SGS的研發項目管理流程進一步貫徹實施，對比未形成研發項目管理體系之前，主要改善了以下幾個方面：

第一、以內部研發為主，結合外部合作研發的模式比較適合復雜性戰略研發項目的研發實施。基礎性和檢測難度大的項目的委外研發，加快項目的進度，也保障項目的總體質量。

第二、基于SGS的研發項目管理流程的實施效果良好，需求定義明確，可以很好地指導研發質量項目進展，在項目策劃、評審、驗證等環節的規范，有效地解決了由于前期調研、項目策劃不充分帶來的研發與市場脫節現象。

第三、彌補了以往研發項目負責人只重技術，不重管理的缺陷，在研發項目質量管理中起到了關鍵的作用。能夠充分調動各種資源，合理規劃研發項目計劃及人員安排，在研發項目進度、質量以及成本方面嚴格管控，效果明顯。

第四、研發項目管理思想及方法越來越得到認可。SGS研發項目管理方法的運用，在研發項目的計劃、進度、質量、成本管理方面均起到了很好的作用。為摸索一套適用于公司產品研發的項目管理體系提供了很好的經驗和數據。

六、結論

本文通過門徑式管理流程理論對新產品研發項目質量管理進行建模，本文對研發項目管理進行動態控制，實現了立項、實施、驗收等多階段的項目流程質量管理和評審，明確了開發需求，對質量進行完善控制，增加了器件可靠性。達到提高產品研發質量、保證流暢溝通、滿足客戶需求、加快開發速度，從而大大提高產品研發成功率。

參考文獻：

[1] 陳勁，歐立雄.研發項目管理.北京：機械工業出版社，2004

[2] 李陽.企業研發項目組合研究：[碩士學位論文].南京：南京理工大學，2007

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在實踐中要想有效的推動相關項目的有效開展，保障項目的高校運行，在實踐中提升通訊行業的市場占有份額，通訊行業就要基于自身的相關條件為基礎，對于項目管理的本質以及相關流程進行分析，進而保障項目的有效完成。對此基于此種角度來說，項目管理的為了更好的推動項目管理的實施與優化，在實踐中要對其進行深入的研究，對此下文就對其進行簡單的探究分析。

1、通訊行業研發項目管理的基本職能實施

1．1規劃項目本身

項目管理在實踐中作為項目自身的監控手段，其首要工作內容就是對于項目進行計劃。在實際的計劃過程中，通訊行業自身的目標、實際的工作進度以及實施過程中會涉及到一些資源消耗的相關內容，對此其作為具體的實施的預案，在實踐中要盡可能的保障其可以一定時間內完成其相關成本以及質量的有效配置，對此在通信行業中的項目管理在實踐中首要實現的就是項目規劃，在實踐中其主要可以分為工作分解結構以及網絡計劃技術等相關內容。

1．2對項目進行科學的組織以及分配

在一些通訊行業的新項目在實施中，會涉及一些具體人員的實際安排以及配置。對此在實踐中要想有效的實現項目規劃管理的過程中，就要對于通訊行業相關內容的工作分配、工作計劃以及組織職能進行系統的劃分，對于項目組織機構進行有效的劃分。在實踐中通訊行業的項目組織主可以劃分為以下樹形結構、矩形結構以及網絡結構。其中網絡幾個具有一定的立體型，在實踐中有著較為顯著的應用價值。

1．3對項目進行評價監控

在通訊行業的項目實施是一項長期的過程，對此在實踐中要想保障其實踐性以及可行性，就要對于項目評價階段進行系統的設定，進而對于現階段的工作狀態進行評斷，在實踐中要想身保證項目評價以及相關監控職能的有效開展，就要保障通訊行業的項目計劃評價與自身具有一定的吻合性，其出現的任何偏差在實踐中都會對于項目自身評價產生直接的影響。

2、通訊行業研發項目管理的優化

2．1通訊項目的有效劃分

在通訊行業的企業項目實施之前，要想提升整個項目的優質性，就要在通信行業的項目立案形成之前對于項目自身進行可行性的系統評估，也就是說要對于項目內容進行系統的評價，加強對項目規劃人員的全局意識、銷售人員的實際參與度，相關市場調查人員自身的調查能力以及水平等相關能力的系統評價。在實踐中綜合這些內容才可以對于整個項目進行系統的了解，進而對于項目的可實時性進行系統的判斷。可以說這些作為項目立項的基礎性內容，對于整個項目開展有著內在的推動以及鋪墊的作用，也在一定程度上保障了項目自身的有效開展以及實施。同時，在實踐中這個過程對于項目的相關開展人員進行系統的了解的同時也要對于項目的相關內容進行劃分處理，也就是對于項目經理或則其他相關負責人的現有條件進行分析，對于通訊行業相關項目的前期、中期以及后期的相關實施過程、相關項目的實際實施目標等相關內容進行明確，對于在不同過程中的相關負責人員以及工作人員進行宏觀的劃分，進而將項目資源以及人力配置集中在合理的空間范圍之內，保障相關項目的有效開展。

2．2通訊項目的立項管理

在對于通訊項目進行劃分之后，就要對其進行進一步的立項管理以及劃分。項目自身就是一個長期的開展過程中，項目管理在實踐中也必須要通過一個長期的監督以及管控過程，對此在實踐中對于相關通訊項目的管理過程中，相關管理人員在對于其自身的工作進行系統的了解以及大致的劃分在會后，對于相關產品的實際規格、具體的實施項目管理目標、投入的相關資源等內容進行系統的規定。其中較為重要的一項就是在對于通信項目進行項目劃分的過程中其涵蓋的相關人員配置、工作劃分等內容必須在其細化之后才可以構建專業的項目隊伍。

2．3通訊項目的實施管理過程

在通信項目的具體實時管理過程中，其作為項目的重要的實施過程，對于項目自身的穩定性、可持續性以及可實現性有著直接的影響，是整個項目目標實踐與構成的重要因素。對此在實踐中要基于此點合理的確定項目的規劃內容，要充分的整個管理人員，加強對相關管理資源的利用。(1)實踐中相關部分要基于其預定的相關工作內容以及項目開展工作，在具體的實踐配置、相關項目內容的有效確定以及項目的實際資源應用的有效確定等內容，都要基于其既定的規劃方案對其進行開展;(2)相關部分在項目制定之后，要對于項目的各項進程開展提供完整的數據報告，其報告的主要內容涵蓋了其現有的工程進度、相關項目的應用費用以及現階段項目的整體質量等相關因素;(3)相關項目的主要管理以及負責人員在實踐中要通過書面的方式對于不同過程的相關工作進行系統的交接，相關管理人員也要對其進行系統的完善以及評估。在實際的工程開展以及實施過程中，因為其會涉及到項目管理的相關內容，對此要想提升項目評估的精準性以及合理性，就要對于實際的項目內容進行實施監督與管理。也就是在實踐中上至項目經理下至工作員工，在實踐中都要基于層級分布的方式對于整個項目進行系統的管理以及控制，通過各種相關監督管理工具、工作追蹤工具的有效應用，對于實際的工作質量、工作費用等內容進行有效的管理，基于具體狀況不斷的進行方案的優化與調整。

2．4通訊項目的實際驗收以及管理

在常規狀況之下，通訊項目工程相對較長，對此在整個項目完成之后，相關管理人員就要通過系統的驗收評估方式對于現階段的工作進行系統的分析，對于既定的工作內容完成狀況、既定的工作目標是否實現、在項目的分段目標中是否存在問題等想該內容進行了解。此環節在實踐中可以對于不同狀況的工作內容進行科學的評估，可以對于工作人員的實際工作能力等相關狀況進行系統的評估，進而在根本上保障其整體質量。在實際的通訊項目驗收過程中，相關工作人員要對于不同過程中的計劃變革方式進行系統的了解，將其作為項目管理的內容的關鍵內內容對其進行評估，進而對于工作人員的實際工作狀況以及能力進行科學的評價力。

3、總結

通訊行業項目管理在實踐中的過程中要如何有效的監控與管理，是一項重點問題，對此在實際的管理過程中，其前期的相關方案的制定過程中，要盡可能的保障項目規劃的詳細性以及完善性，要基于項目的計劃的確立要實際的實踐過程中對其不斷的進行完善，在實際的制定過程中要對于具體的項目負責人進行系統的周密布置，而在后期的項目執行過程中，也要整個各個方面的資源，進而在根本上推動企業的長足發展。

【參考文獻】

［1］趙學慧．通訊行業研發項目管理優化研究［J］．東方企業文化，2015(08)

篇（10）

我公司作為國內第一家自主研發噴墨印刷機的企業，在研發初期，由于對功能需求的了解和技術儲備都不夠完善，因此，公司將人力與資源過分投入到了項目的技術實現中，忽略了項目的質量管理，導致項目一期進展過程中出現了較多的質量問題，造成項目進度的滯后和成本的浪費，嚴重影響了項目的實施。從中，我們深刻體會到，技術攻關雖然重要，但任何時候都不能忽視項目的質量管理，且質量管理應先于技術攻關進行。對于復雜大型IT項目的研發，重技術而輕管理的問題時常發生，對此，企業應成立專門的質量監督管理部門，從組織上對項目執行專門管理，圖2為我公司質量監督管理部門的組織結構。

在噴墨印刷機項目的研發過程中，項目進展情況僅向項目經理匯報，質量問題則同時向項目經理和質量管理高級經理匯報。其中，對于項目研發生命周期中各個階段進行的質量檢查活動主要由質量工程師完成。質量工程師應將檢查結果、發現的問題、檢查記錄以及階段檢查報告向質量管理高級經理匯報，質量管理高級經理則應隨時抽取檢查記錄和檢查報告以進行監督，發現問題須與項目經理和相關技術工程師及時進行溝通。

控制機械平臺OEM生產質量

由于我公司屬于IT高新技術企業，不從事機械平臺的開發與生產，因此，采用OEM（代工生產）方式進行機械平臺的設計與生產是噴墨印刷機項目可選的最佳方式。但是這樣，我公司則不便直接對機械平臺的生產過程進行質量管理，因此，項目初期出現了因沒有向代工企業提供明確的質量需求、在研發過程中與代工企業溝通不充分、代工企業加工水平不夠等因素導致的試生產的機械平臺在穩定性方面欠佳。為避免此現象的發生，保證機械平臺的質量，我們采取了以下解決方法。

1.設定質量檢測標準

針對機械平臺單獨編制質量檢驗清單，不僅有助于及時發現機械平臺的質量問題，還有助于保證各代工企業生產的機械平臺的質量一致。

2.增加代工企業數量

由于每家代工企業都有自己的局限性，因此，不能只靠一家代工企業加工機械平臺。對此，我公司適當增加了代工企業的數量，定期按照質量檢測標準執行質量檢測，及時分析質量檢測報告，選出質量得分最高的代工企業，并按照一定的比例調整代工企業數量。該方法提高了代工企業對機械平臺質量的重視程度，很大程度上解決了機械平臺的穩定性和運行精度問題。

控制物料采購質量

在項目研發過程中，由于每種物料的需求量都較小，因此，我公司采取了從市場小批量購買物料的方式，但是這樣購買的物料基本沒有質量保障，經常出現如接插件損壞、控制燈損壞等現象，造成樣機測試過程中出現很多故障，不僅消耗了大量的人力物力，還對噴墨印刷機的質量造成較大影響。為此，我公司針對物料采購過程引入了供方評價流程，并重新規劃了物料采購流程。

首先，對供方進行管理與評審定級。將噴墨印刷機項目對口的資源供方根據公司類型、提供的印品類別、評審的供貨范圍、合作經歷、服務質量、印品的事故情況等因素分為一般合格供方、標準合格供方和長期合格供方三個等級，根據采購印品的重要程度和特點將采購對象劃分為關鍵印品、重要印品和一般印品。

其次，規范采購流程。對采購過程做詳細規定，明確采購申請人、業務單元、質量管理中心等部門的職責。

在采購關鍵印品時，同時采取以下風險控制手段。

（1）采購主管部門確定關鍵印品的供方時，評估其滿足要求的能力和風險，并填寫供方評審表。

（2）簽訂合同時，明確供方所供應印品的相關潛在風險，與供方簽訂質量保證協議。質量保證協議一般包含對供方所提供印品的基本質量要求、驗收印品的質量具體要求、保密技術的具體要求、質量責任、服務的基本要求、安全和環境保護控制等條目。

（3）首次采購時，按照公司制定的首件鑒定控制程序對印品進行質量控制。

建立和完善風險管控

在項目初期的研發過程中，由于項目涉及的技術要點十分繁雜，項目組將有限的人力資源都投放到技術實現上，未對項目過程中可能發生的風險進行管理，出現了幾次因人員流失而嚴重影響項目進度的現象，留下了很大的質量隱患。為此，我公司采取了以下措施來逐步建立并完善噴墨印刷機項目的風險管控。

（1）建立項目風險管理的基本原則，如表1所示，強調風險管理應該是持續不斷地在整個項目周期中進行管理，不能僅僅依靠項目經理或者某個領導在特定的里程碑點進行管理。

（2）對項目的風險源進行篩選和分析。項目經理召集項目開發組經理、測試組經理、印品組經理和需求組經理開會商討，在結合企業其他IT系統項目風險分析經驗的基礎上，提出項目主要風險源，如表2所示。

（3）根據失效模式分析（Failure Modes Analysis，FMA）的設計原則，為項目創建一個風險量化參數模型，將風險嚴重等級交由“影響程度”、“發生概率”和“可控程度”三個方面決定，并將每個方面劃分為5個不同的程度等級，分別如表3～5所示。將項目風險嚴重等級定義為以上三者的乘積，并根據數值劃分為災難性風險、嚴重性風險、中度風險、輕微風險和可忽略風險5類，如表6所示。

（4）在項目風險管理過程中，根據以上建立的風險量化參數模型，對項目過程中可能發生的風險進行量化分析，確定其重要性和影響程度，并對相關風險事件進行實時監控，確定其發生的可能性是否在逐漸增大，當風險因素達到觸發條件時應及時啟動風險計劃，采取應對措施，并對已經發生的風險問題和應對策略進行持續跟蹤和監督，從而確認應對措施是否得當，相關風險策略是否成功。

噴墨印刷機項目是一個分期進行和不斷發展的長久性項目，該項目在以上五點措施的基礎上，采用PDCA循環（又稱戴明環，是全面質量管理所應遵循的科學程序）的方式不斷改進項目研發各階段的執行質量，從而使噴墨印刷機的質量得到了有效提升，實現了噴墨印刷機的自主研發和生產，一舉改變了國內印刷業在高端印刷設備領域長期存在的國外印品打天下的局面，我公司也成功成為國內唯一一家具有自主知識產權的高端數字噴墨印刷技術提供商。

改進需求分析過程

在項目初期的研發過程中，由于對市場、客戶和競爭對手的印品分析得不夠深入，印品策劃得不夠到位，沒有規劃明確的印品路線圖，在需求描述上也存在一定的歧義，導致不同角色的項目組成員對需求的理解不一致，很大程度上影響了項目的進展。為此，可從過程方面對需求分析進行改進，嚴格控制需求分析工作的有效性和可追溯性。

篇（11）

0引言

軟件已經成為現今人們工作和生活中不可缺少的一部分。隨著科技的進步，大家期望軟件能處理更多的事項、更大的數據和復雜度更高的邏輯。因此，軟件的體量越來越大，軟件研發團隊的人員也越來越多。

軟件是一種人類智慧產品，一個軟件產品內部各部分之間存在著多種依賴關系。因此，在大型軟件研發過程中，對于人員、任務、時間的管理非常困難。

甘特圖是近現代管理學上的有效工具之一，東方地球物理公司物探技術研究中心嘗試將甘特圖技術用在大型軟件項目的管理過程中，以求解決管理難題。

1大型軟件研發項目中的管理難題

大型軟件研發項目［1］，其團隊規模一般在30人以上，周期在一年以上，軟件代碼行規模在十萬行以上。

與硬件產品不同，軟件產品是人類邏輯的產物［2］，有著抽象、不可見、無彈性、難檢測的特點。一個軟件產品中包含著成千上萬個業務邏輯流程，各部分功能相互依賴、相互影響。

對于一個大型軟件項目來說，一般要再劃分團隊進行工作，每個團隊負責研發產品的一部分（例如一個子系統）。在每個研發團隊中，還會將軟件功能進一步分解，拆分成更小的任務進行實現。對于每個功能，按照軟件工程的通用做法［3］（圖1），一般會分解為軟件需求分析、軟件設計、軟件編碼、單元測試等子任務。隨后，將通過單元測試的功能逐漸集成到軟件產品主干上，進一步開展集成測試、系統測試、驗收測試等任務。

每一單個功能的開發過程雖然大致相同，但是在同一時刻，不同的軟件功能所處的任務卻不相同。這一方面是因為不同軟件功能之間有依賴關系，有些功能必須在其他功能完成之后才能進行開發；另一方面，也是為了讓一個軟件項目中的所有人員都保持一定的工作飽和度，不能因為上一個功能沒有開發完成而出現人員等待的現象。

此外，研發軟件產品并不是一蹴而就的工作。一般都要進行多輪次開發，從初始原型到精化原型再到正式產品，需要反復工作才能實現原本存在于人類頭腦中的軟件需求。即便是開發出正式產品，還要針對軟件需求進行細致的測試，再通過開發修改軟件bug，通過測試驗證bug是否修改正確，如此往復循環n次才能達到軟件釋放的標準（圖2）。

因此，對于一個大型軟件研發項目，影響項目順利開展并走向成功的因素中，高深的技術難題僅占很少的一部分，而大部分難點是整個團隊任務中的依賴性和協調性［4］。例如，不同任務的前后關系是否合理、任務估算與人員資源是否匹配、關鍵任務能否在規定的時間內優先保證完成、功能迭代的輪次安排是否適合、需求設計開發測試這些不同類型工作時間量的配比是否合理、出現任務變更后如何應對并合理調整，等等。

按照軟件工程的指導，可以將軟件研發任務拆分到比較小的顆粒度，一般可以細分到單人單周粒度。在一個計劃周期為一年的大型軟件研發項目中，僅工程類任務一般會有幾百個，再加上諸如項目計劃制定、項目例會等管理類任務，整個項目運作下來，任務項有上千個。這些任務之間有大量的依賴關系，更有對不同人力資源的占用。如果任務安排不當，很容易造成窩工、誤工、返工甚至停工的現象。

2用甘特圖管理大型軟件研發項目

2.1什么是甘特圖

甘特圖（GanttChart）是由美國的甘特（GannttHL）發明的一種表現任務從屬關系和時間排列順序的圖表，也被稱作條狀圖或橫道圖［5］（圖3）。

甘特圖通過條狀圖形來顯示任務項之間的關系及其在時間上的前后順序，幫助管理者進行計劃編排和任務拆分，被看作是一項管理技術革命。通過對甘特圖的條狀圖形加以改進，形成了跟蹤甘特圖，可以體現每項計劃任務的進展情況（圖4）。

在甘特圖中，還可以體現各任務項之間的依賴關系，例如“開始—開始”、“開始—結束”、“結束—開始”、“結束—結束”等關系，以便找到決定整個項目成敗的關鍵路徑（圖5）。

甘特圖的出現對現代管理技術的影響很大，之后的網絡圖、關鍵路徑法和計劃評審等技術和工具，其思想基礎都來自于甘特圖。

2.2甘特圖在大型軟件項目中的應用

東方地球物理公司物探技術研究中心是一家專門研發找油找氣軟件的機構，其主要產品為Geo-East地震數據處理、解釋一體化軟件。該軟件有著超過千萬行源代碼的體量，能夠高效處理海量數據。全中心有近200名研發人員在圍繞這一產品工作，每次新版本升級，都會劃分成多個數十人組成的研發項目組開展工作。

在多年的研發實踐中，物探技術研究中心的項目團隊通過不斷嘗試和摸索，總結了使用甘特圖管理大型研發項目的經驗，不斷開發出成功的軟件新版本。

2.2.1總結出甘特圖框架

甘特圖只是一種工具，在不同項目團隊中的實際用法不同。為了統一各項目的管理模式，研究中心依照軟件工程中的任務分解關系，根據找油找氣軟件的技術特點，參考IBMRUP的軟件開發迭代模型，總結出適用于科研院所管理要求的甘特圖框架（圖6～圖9）。

除以上幾個高位節點的甘特圖框架之外，還對項目跟蹤監控、項目培訓、過程與產品質量保證、軟件測試、bug修改等各類工作給出了甘特圖框架。

2.2.2確定各類任務占比

一個軟件研發項目中，有各種類別的工作，例如：工程類的軟件需求分析、軟件設計、軟件實現、軟件測試等工作；管理類的項目計劃制定、項目例會、項目里程碑評審等工作；支持類的度量與分析、過程產品質量保證等工作。由于項目有明確的開始和結束時間，人員和資源也是有限的，因此必須對這些工作的占比進行合理安排，以免顧此失彼，最后造成項目不能按時保質完成的后果。

為了得到各類任務的合理占比關系，研究中心設計了不同任務的數據分類（表1），對項目執行數據進行了嚴格的采集（表2），以項目為單位進行歸一化處理（表3）。進行異點排除、數據校正等處理之后，得到了整體的組織過程數據基線（表4），作為指導制定后續研發項目計劃的依據（表5）。

2.2.3近細遠粗逐漸分解

對于一個大型軟件研發項目來說，項目計劃任務的分解工作是無法一蹴而就的，必須分層次分階段進行工作推進。

經過多年的實踐，物探技術研究中心總結了“近細遠粗”和“632”原則。具體是：對甘特圖任務的拆分遵循“近細遠粗”的原則，近期任務的時間跨度要拆分得小一些，遠期任務的時間可以跨度長一些；時間跨度遵循“632”原則，即項目中兩個里程碑任務的時間跨度不超過6個月，一個月以后開始的任務時間跨度不超過3個月，一個月以內開始的任務時間跨度不超過2周（圖10）。

2.2.4周五填報、周一審批

如果僅做計劃而不做跟蹤，那計劃就沒有意義，起不到任何管理作用。在一個大型軟件研發項目的甘特圖中，任務項往往有幾百個乃至上千個。這些任務項的完成情況形成合力，反映了整體研發的進度執行情況。

在物探技術研究中心的研發項目管理中，強調“周五填報、周一審批”的管理原則，即：每個甘特圖任務的任務成員在每周五填報自己任務的完成情況，包括工作量和完成內容（圖11）；任務負責人每周五填報該任務的完成百分比（圖12）；任務審批人每周一對填報過的任務進行確認和審批（圖13）。

通過任務的填報和審批，能得到每個甘特圖任務的完成數據，再結合甘特圖任務的計劃數據，使用掙值分析工具，很容易得到反映項目整體進度執行情況和成本投入情況的掙值圖（圖14）。

2.2.5剛性與彈性的統一

一個大型軟件研發項目中任務眾多，絕大部分甘特圖條目是在制定項目計劃時確定和下發的。然而，隨著項目的推進，總會出現與做計劃時預期不一致的情況，包括任務的增減、任務的進一步拆分、任務無法按時開始或者按時完成等多種情況。這樣就不可避免地要對甘特圖任務進行調整。

有些任務項之間是有依賴關系的，例如關鍵任務，對其調整會對其他任務特別是后續任務造成影響，甚至會影響項目里程碑能否按期達成；有些任務項本身比較獨立，對項目里程碑影響不大，早點開始晚點完成都可以容忍。

為了既能保持甘特圖的實時指導作用，又要減少隨意變更對項目造成的沖擊，給出了甘特圖調整原則：影響項目里程碑達成的任務只能通過正式的變更流程進行調整；其他情況可以隨時進行任務調整；未按計劃完成的任務可以不作調整，繼續填報直到任務結束（圖15）。

該原則很好地體現了項目管理中剛性與彈性的統一，讓甘特圖的應用既嚴格又靈活，成為項目長得心應手的管理工具。

3結束語